經(jīng)典管理理論和管理定律

企業(yè)管理的發(fā)展，首先是一部管理理論發(fā)展史，正是管理理論的不斷創(chuàng)新，推動(dòng)著企業(yè)管理實(shí)踐的深刻變化。最近，《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志評(píng)出了上世紀(jì)以來(lái)最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的柱石和基本體系。

最具影響力的管理思想――

●建立公司治理機(jī)制

●企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

●業(yè)務(wù)流程再造

●區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

●產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：“五力模型”

●以客戶為中心

●溝通以人為本

●平衡計(jì)分卡

一、建立公司治理機(jī)制

大公司管理層擁有的權(quán)力可以分成兩類一是與公司的日常運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)動(dòng)作相關(guān)的權(quán)力；二是決定利潤(rùn)在股東中如何分配的權(quán)力。后者實(shí)際上使管理層擁有了可以侵害股東財(cái)產(chǎn)權(quán)的能力。美國(guó)著名法學(xué)家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權(quán)力和股東財(cái)產(chǎn)》中指出，公司管理層的管理權(quán)經(jīng)過(guò)急劇膨脹后，已侵入到所有權(quán)的領(lǐng)域。一方面，管理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對(duì)權(quán)力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來(lái)制約這種權(quán)力，所以有必要研究管理層權(quán)力的性質(zhì)及其賴以生存的基礎(chǔ)，同時(shí)找出限制這種權(quán)力的手段，以免權(quán)力的濫用會(huì)破壞整個(gè)投資體系。文中表述的管理權(quán)和所有權(quán)分離的觀點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理人控制理論的首次系統(tǒng)性的分析，成為伯爾留給人們的一項(xiàng)寶貴遺產(chǎn)。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理專家哈默爾（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在他們所著的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中指出“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。形象地說(shuō)，一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好比一棵大樹(shù)，核心產(chǎn)品是樹(shù)干，業(yè)務(wù)單位是樹(shù)枝，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著所有這一切的正是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶；聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時(shí)運(yùn)送。核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的，能為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)平均水平的利潤(rùn)和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵，環(huán)顧世界知名跨國(guó)公司，無(wú)一例外地是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐發(fā)展起來(lái)的。

三、業(yè)務(wù)流程再造

迄今為止，人類歷史上還沒(méi)有任何一種管理思想和方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短短不到10年時(shí)間，就被全球各國(guó)企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程再造是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（michael hammer）等人在20世紀(jì)90年代提出的，其定義是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。

業(yè)務(wù)流程再造之所以能夠在這么短的時(shí)間內(nèi)被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應(yīng)用，就因?yàn)樗幌褚酝囊恍┕芾硭枷牖蚍椒ǎ徽疹櫟侥承╆P(guān)系人，而忽視乃至犧牲另一些關(guān)系人，它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費(fèi)者、供應(yīng)者等關(guān)系人的管理思想和方法。通過(guò)對(duì)流程的重新設(shè)計(jì)，可使企業(yè)更加迅速和靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。各國(guó)企業(yè)，尤其是全球《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，無(wú)不著手進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，福特汽車、at＆t、ibm等越來(lái)越多的企業(yè)成功地實(shí)施了這一思想。

四、區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人，在動(dòng)機(jī)、成長(zhǎng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克（arbaham zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同》，提出了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，為商界領(lǐng)導(dǎo)人提供了重要的教訓(xùn)和指導(dǎo)。

在任何大機(jī)構(gòu)中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機(jī)構(gòu)順利運(yùn)作而領(lǐng)袖人物則是為機(jī)構(gòu)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向和目標(biāo)。不幸的是，現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土，但對(duì)后者卻不是正因?yàn)槿绱?，獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險(xiǎn)。在這篇榮獲麥肯錫獎(jiǎng)的文章中，作者描述了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領(lǐng)袖苗子的成長(zhǎng)所需要的個(gè)人關(guān)系而建立的“導(dǎo)師體制”。

五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：“五力”模型

企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是要在行業(yè)中找到自己的位置，在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種作用力面前成功地捍衛(wèi)自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特（michael e.?porter）在其奠基之作《競(jìng)爭(zhēng)作用力如何塑造戰(zhàn)略》一文中提出了以下觀點(diǎn)。

他認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五大作用力：（1）供應(yīng)方的議價(jià)能力；（2）購(gòu)買方的議價(jià)能力；（3）新入侵者的威脅；（4）替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。該文從動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)作用力角度，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的解析，找到了一種預(yù)見(jiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)價(jià)值的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造能力提供了可靠的基礎(chǔ)。

六、以客戶為中心

推銷的重心是賣方的需要，而營(yíng)銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產(chǎn)品賣出去，而營(yíng)銷則是通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)造、運(yùn)送和消費(fèi)的整個(gè)過(guò)程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特（theodore levitt）的成名作《營(yíng)銷短視癥》被認(rèn)為是營(yíng)銷理論史上的一個(gè)重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營(yíng)銷學(xué)的常識(shí)。

在這篇文章中，萊維特指出，產(chǎn)品只是消費(fèi)者達(dá)到目的的手段，消費(fèi)的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品上；而不是消費(fèi)者的需求上，必將會(huì)失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產(chǎn)的思想對(duì)后來(lái)的企業(yè)能力理論產(chǎn)生了重要影響。一般認(rèn)為，在 20世紀(jì) 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷觀念開(kāi)始向以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)兒，《營(yíng)銷短視癥》是促成這種轉(zhuǎn)變的重要文章上一。

七、溝通以人為本

溝通的一大障礙是人們總是喜歡評(píng)價(jià)他人。如果學(xué)會(huì)以理解為基礎(chǔ)的“傾聽(tīng)”，人們就能減少評(píng)價(jià)沖動(dòng)，極大地改善溝通的效果。

美國(guó)著名心理學(xué)家卡爾·羅杰斯（carl r.rogers）與哈佛商學(xué)院教授羅特利斯伯格（f.j.roethlisberger ）合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會(huì)人”的需求，為企業(yè)提供了通過(guò)改善溝通來(lái)提高生產(chǎn)效率的途徑。他們認(rèn)為，最大障礙是不善于傾聽(tīng)，有效溝通的關(guān)鍵是把對(duì)方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽(tīng)。如今，學(xué)習(xí)“傾聽(tīng)” 成為管理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的影響有關(guān)。

八、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；在平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度、團(tuán)隊(duì)精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)份額等，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充，它能幫助戰(zhàn)略實(shí)施人員明確公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個(gè)方面的內(nèi)在因果關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（robert s.kaplan）教授和一家咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓（davd p.norton）在《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》中指出的，《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)之一，《財(cái)富》排名最前的1000家公司中55％以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。

深入淺出的管理定律――

●彼得定律

●二八定律

●水桶定律

●馬太定律

●零和游戲定律

●手表定律

●帕金森定律

●奧卡姆剃刀定律

一、彼得定律

每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)和階層的排列所組成；每個(gè)人都隸屬于其中的一級(jí)。彼得定律是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論在各種組織中，由于習(xí)慣對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱積的地位。彼得定律也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員而無(wú)所作為。

對(duì)一個(gè)組織而言；一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事、效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，企業(yè)發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“ 根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升” 的企業(yè)員工晉升機(jī)制；不能因?yàn)槟硞€(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不耍把崗位晉升當(dāng)成對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式；應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。

二、二八定律

1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列托對(duì)19世紀(jì)英國(guó)社會(huì)各階層的財(cái)富和收益統(tǒng)計(jì)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)社會(huì)的絕大部分所得和財(cái)富都集中在少數(shù)人手里，而其他絕大部分人只擁有少量的社會(huì)財(cái)富。這種不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在這就是二八定律，即80％的結(jié)果（產(chǎn)出、酬勞），往往源于20％的原因（投入、努力）。

習(xí)慣上，我們往往認(rèn)為所有顧客都一樣重要所有生意、每一種產(chǎn)品和每一分利潤(rùn)都一樣好，都必須付出相同的努力。而二八定律恰恰指出了在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在的這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象20％的產(chǎn)品或客戶，占了約80％的營(yíng)業(yè)額20％的產(chǎn)品和顧客， 主導(dǎo)著企業(yè)80％的獲利。二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理、看待問(wèn)題，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)要找出那些能給企業(yè)帶來(lái)80％利潤(rùn)，總量卻僅僅占20％的關(guān)鍵客戶， 加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果。

三、水桶定律

水桶定律是指，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織都可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定了整個(gè)組織的水平。那塊短木板是組織中有用的一部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的；無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。

四、馬太定律

《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國(guó)工交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們?nèi)プ錾?，三個(gè)什人回來(lái)后，第一個(gè)仆人說(shuō) 主人，你交給我一錠銀子我已賺了10錠。于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)體人報(bào)告說(shuō) 我已賺了5錠。于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō) “主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)?！庇谑菄?guó)王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)“凡是少的，就連他所有的，也要在過(guò)來(lái)。凡是多的；還要給他，讓他多多益善。”這就是馬太定律，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太定律告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。如果沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

五、零和游戲定律

零和游戲是指在一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方面所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。零和游戲定律之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會(huì)的方方面面有與“零和游戲” 類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)、科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲” 觀念正逐漸被“ 雙贏”觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方耍有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則，“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

六、手表定律

手表定律是指一個(gè)人有一只手表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只手表時(shí)卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。

七、帕金森定律

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在收中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手看來(lái)只有第三條路最適宜。于星，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，因?yàn)樗麄儾粫?huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。而兩個(gè)助于既然無(wú)能；就上行下效，再為自己找兩個(gè)更

加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

八、奧卡姆剃刀定律

12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆威廉對(duì)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”、“木質(zhì)”之類的爭(zhēng)吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張，“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”，這就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。