第1篇 績效管理常見問題對策

在市場競爭越來越激烈的今天,企業(yè)之間的競爭是核心能力的競爭,企業(yè)要想提升自己的核心競爭力,在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,就必須向內(nèi)部管理要效益,提高組織績效,通過績效管理提升自身競爭力。

一、績效管理概述

(一)績效管理的含義?？冃Ч芾硎侵笧榱藢?shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),運(yùn)用科學(xué)的方法,通過對員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績,以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析、考核,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的整體素質(zhì),挖掘其潛力,最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過程。它是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營整個(gè)過程的活動(dòng),將組織與部門、員工個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起,運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法,從事前策劃到過程監(jiān)控,從事后考核到績效改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。在企業(yè)里,績效管理可以分為三個(gè)層次,分別是組織績效管理、部門績效管理和員工績效管理。

(二)績效管理的特點(diǎn)

1、績效管理是提高工作績效的有力工具,強(qiáng)調(diào)組織績效、部門績效和員工績效的有機(jī)結(jié)合?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高這三個(gè)層次的績效而展開的。而且績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低,或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依據(jù),而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題,采取恰當(dāng)?shù)拇胧?提高員工的績效,從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工,更要重視如何提高現(xiàn)有績效水平,并且要確保三個(gè)層面的績效管理方向和步調(diào)一致,從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2、績效管理以人為中心,強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo),注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通。績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴績效溝通,通過溝通使各級管理人員認(rèn)同績效管理系統(tǒng),打成員工的績效合約,即使發(fā)現(xiàn)績效實(shí)施過程中員工的問題和需要得到直接主管幫助的地方;通過績效管理過程,把員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,防止組織戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生;通過溝通開展績效考核,并對績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通,打成績效改進(jìn)的措施。因此,績效管理特別強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的雙向、持續(xù)溝通。

3、績效管理是一個(gè)完整的體系?？冃Ч芾碛啥鄠€(gè)既相互依存,又相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果,更重視績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中,則不僅要對員工的改進(jìn)做出評定和估價(jià),更為重要的是通過績效管理過程促進(jìn)員工能力的提高與績效的改進(jìn)。

二、實(shí)施績效管理的必要性

績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容,是現(xiàn)代人力資源管理的核心之一。人力資源管理體系是由人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工招聘、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)與管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等一系列環(huán)節(jié)形成的有機(jī)整體?？冃Ч芾碓谶@個(gè)體系中占據(jù)核心地位,起著非常重要的作用。因此,企業(yè)推行績效管理具有重要的意義。

(一)績效管理核心目的的要求?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。通過績效管理達(dá)到了許多目的,如員工的參與管理,他通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;組織目標(biāo)的統(tǒng)一,通過自上而下的分解目標(biāo),避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評估與獎(jiǎng)懲,實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施,保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率,保證實(shí)施組織目標(biāo)。

(二)績效管理溝通平臺(tái)的要求?？冃Ч芾硖峁┝艘粋€(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺(tái)。績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā),疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道,對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì),客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。

(三)績效管理組織效率的要求。績效管理提供給管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì),并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn),也能使管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控,提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系,從而減少單位(部門)摩擦,提高組織運(yùn)行效率。

(四)績效管理企業(yè)文化的要求。構(gòu)建和諧企業(yè)文化,獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、同舟共濟(jì),都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容,而績效管理的長期推進(jìn)恰恰能實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容。

(五)績效管理組織發(fā)展的要求。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)職位。由此可見,組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要靠員工的績效來支持的。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程,組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人,通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的考核,組織可以有效在了解目標(biāo)的達(dá)成情況,可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因,可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此,它是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。

三、績效管理中存在的問題

解決問題首先必須很好地分析問題,找到問題的癥結(jié)所在,才能對癥下藥,從而有效地解決問題。目前,在企業(yè)的績效管理中,主要應(yīng)注意以下方面的問題:

(一)對績效管理的認(rèn)識不足。長期以來,企業(yè)對職能部門人員的管理主要實(shí)行的是目標(biāo)管理,即按照崗位職責(zé),要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的工作任務(wù),年度考核時(shí),對工作完成情況比較突出的人員給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。這種管理方法對職能部門人員履行崗位職責(zé)和做好本職工作起到了非常好的作用,滿足了企業(yè)管理者對職能部門人員的基本要求,但也造成了人們對職能部門人員的績效管理是簡單的、“可有可無”的認(rèn)識。

另外,企業(yè)績效管理被很多人視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊,諸如薪酬福利、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等體系緊密結(jié)合起來協(xié)同發(fā)揮作用。或者績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的事情,是領(lǐng)導(dǎo)們的事,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這種在思想上對職能部門績效管理的不重視,認(rèn)識上的片面性是當(dāng)前績效管理存在問題的最主要原因。

(二)績效計(jì)劃性不強(qiáng)?？冃в?jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn),是管理者與自己的下屬員工就“將要做什么、為什么要做、需做到什么程度、何時(shí)要完成、怎么做、誰來評價(jià)、如何評價(jià)、怎樣監(jiān)督”等問題進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)到績效目標(biāo)協(xié)議的過程。通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或組織目標(biāo)結(jié)合起來。計(jì)劃的制定過程也是員工參與管理、明確自己職責(zé)任務(wù)的過程。

企業(yè)職能部門在年初往往能夠制定年度工作目標(biāo)和計(jì)劃,以利于本年度工作的開展。但往往是,企業(yè)職能部門績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為,有脫節(jié)的現(xiàn)象。同時(shí),績效管理中忽視員工的參與,缺少溝通,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

(三)績效指標(biāo)難以量化,評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現(xiàn),再據(jù)此進(jìn)行績效管理。然而,績效實(shí)施時(shí),企業(yè)職能部門的績效卻難以量化,其工作特點(diǎn)決定了對其數(shù)量進(jìn)行正確測量存在一定的難度,同時(shí)也很難取得可比較的成本與收益數(shù)據(jù)。很多部門只能以“德、能、勤、績、廉”五個(gè)籠統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)所有職能部門人員的依據(jù),缺少關(guān)鍵考核指標(biāo),這種用一套“通用指標(biāo)”來衡量所有職能部門人員的評價(jià)方法,使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響,影響績效考核的可信度。

(四)偏重績效考核,忽視績效管理的其他流程?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己?績效考核只是績效管理的一部分,按照美國ipma人力資源管理專家理論,績效管理系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋等環(huán)節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中,我們?nèi)菀走^多地將注意力集中在對績效結(jié)果的評價(jià)上,認(rèn)為搞好績效評價(jià)就可以了。然而,將績效管理的重點(diǎn)放在績效評價(jià)上,忽視績效管理中的其他工作,會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒,工作積極性不高等問題。如,考核的工作強(qiáng)度決定了考核頻率的有限性,很多企業(yè)的績效考核采取的是年度考核,考核者容易以被考核者最近一段時(shí)間(幾個(gè)星期或幾個(gè)月)的表現(xiàn)作為對其年度考核的尺度,而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn),使考核的公平、公正受到質(zhì)疑;再如,考核測評中的打分環(huán)節(jié),考核過程中難以控制的非理性因素也常有出現(xiàn),“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免,導(dǎo)致績效考核流于形式。所以,僅僅關(guān)注績效考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以發(fā)揮績效管理的作用。

以上問題的存在,使得績效管理的作用未能充分發(fā)揮,不能有效促進(jìn)組織發(fā)展和個(gè)人成長。

四、完善我國績效管理制度的建議

(一)完善績效管理制度,明確績效管理目標(biāo)。要認(rèn)真分析現(xiàn)有的績效管理制度,分析實(shí)施過程中存在的問題,完善績效管理制度。要認(rèn)真梳理現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度,消除制度之間存在的矛盾和沖突,使各項(xiàng)制度形成一個(gè)體系,產(chǎn)生合力。對企業(yè)職能部門實(shí)施績效管理,從績效計(jì)劃的制定,到績效監(jiān)控、溝通、績效評價(jià)、績效反饋、績效改進(jìn)和績效激勵(lì)等,要形成這樣的文化氛圍:在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效,在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展,要向員工明確企業(yè)績效管理目標(biāo),并將績效管理目標(biāo)層層分解,讓員工的努力與組織目標(biāo)一致,推動(dòng)員工績效和能力的提升,提高組織的工作效率,實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。這樣才能保證績效管理工作的順利開展,才能實(shí)現(xiàn)績效管理工作的目的。

(二)合理應(yīng)用績效考評結(jié)果,建立績效激勵(lì)體系。通過績效評價(jià),可以使企業(yè)職能部門每個(gè)人知道自己工作做得怎么樣,針對不夠好的地方擬訂績效改進(jìn)計(jì)劃,促進(jìn)不斷改進(jìn),提升績效水平。

績效評價(jià)的結(jié)果不僅可以作為企業(yè)職能部門人員評選先進(jìn)、職務(wù)晉升和績效工資調(diào)整的依據(jù),更是對企業(yè)職能部門人員進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整和開發(fā)其潛能的重要依據(jù)。通過建立績效激勵(lì)體系,最大限度地發(fā)揮各種激勵(lì)的功能,充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職能部門人員的工作積極性。對績效考核結(jié)果的利用的激勵(lì),主要體現(xiàn)在以下方面:考核結(jié)果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理;其次在對結(jié)果利用時(shí),也同樣遵照這個(gè)原則,將不同的結(jié)果進(jìn)行合理地利用。

(三)建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。各級績效管理工作人員,要建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。要讓每個(gè)人了解所在組織的使命,充分理解所在組織的目標(biāo),理解人力資源各項(xiàng)活動(dòng)與組織使命實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系;了解服務(wù)對象和企業(yè)的文化;具有創(chuàng)新意識,在不違背組織使命的前提下,創(chuàng)新并推行有效的工作模式;運(yùn)用組織原理,制定提高組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的對策;了解工作和業(yè)務(wù)程序,提高工作效率和效果,具有良好的溝通能力和良好的分析能力;具有將工作貫徹到底、達(dá)成共識和聯(lián)盟的能力。企業(yè)職能部門人員工作能力決定其績效的水平,而每個(gè)企業(yè)職能部門人員的工作能力是不同的,要提高他們的工作能力,除了其自身的努力外,也是各級管理者的工作目標(biāo)。

五、結(jié)語

面對績效管理這樣一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程,企業(yè)要實(shí)施績效管理必須根據(jù)自身情況,深刻認(rèn)識到自身在績效管理方面存在的問題,從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要轉(zhuǎn)變觀念,對績效管理有一個(gè)系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識,建立一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng),在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通,實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣,企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展核心競爭力。特別是在我國企業(yè)中,觀念比較陳舊,績效管理體系很不完善,更需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)提高,這也是這篇文章的現(xiàn)實(shí)意義所在,希望對我國企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

第2篇 成功績效管理1-2-3法則

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單選題

1. 確定總經(jīng)理指標(biāo)的依據(jù)是: √

a 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

b 總經(jīng)理的工作能力

c 總經(jīng)理的崗位職責(zé)

d 企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況

正確答案: a

2. 成功績效管理的一個(gè)核心指的是: √

a 組織培訓(xùn)

b 考核模式

c 考核結(jié)果運(yùn)用

d 績效考核指標(biāo)

正確答案: d

3. 績效考核管理中的三級指標(biāo)體系不包括: √

a 崗位指標(biāo)

b 員工指標(biāo)

c 部門指標(biāo)

d 總經(jīng)理指標(biāo)

正確答案: b

4. 績效管理的兩大前提條件是: √

a 確立績效考核的指標(biāo)和方案

b 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系和崗位職責(zé)體系

c 外部聘用專業(yè)的顧問公司,內(nèi)部有專業(yè)的績效管理人才

d 總經(jīng)理能直接推動(dòng),部門經(jīng)理認(rèn)真參與

正確答案: b

5. 企業(yè)高層管理者在績效管理中的主要職責(zé)是: ×

a 制定政策,提供方案

b 預(yù)測問題,提出對策

c 考評總經(jīng)理,懂得績效管理

d 推動(dòng)實(shí)施,改進(jìn)系統(tǒng)

正確答案: c

6. 下列關(guān)于績效管理的目的,說法正確的是: √

a 為員工的調(diào)薪、調(diào)職做依據(jù)

b 提高員工工作效率和熱情

c 促進(jìn)企業(yè)獲得最大利益

d 促成員工更好地完成工作

正確答案: d

7. 企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人是: √

a 高層管理者

b 各級管理者

c 人力資源部門

d 基礎(chǔ)管理者

正確答案: a

8. 下列選項(xiàng)中,不屬于管理者職能的是: √

a 確立目標(biāo)、方案

b 確保員工活動(dòng)符合目標(biāo)要求

c 組織好績效管理培訓(xùn)

d 對實(shí)際行動(dòng)中的偏差進(jìn)行糾正

正確答案: c

9. 各級管理者管理工作的核心是: ×

a 勇于承擔(dān)責(zé)任

b 鼓勵(lì)、支持員工

c 提高領(lǐng)導(dǎo)水平

d 完成績效考核

正確答案: c

10. 在績效管理中,不屬于人力資源部門職責(zé)的是: √

a 制定政策、方案

b 組織績效管理培訓(xùn)

c 改進(jìn)績效管理系統(tǒng)

d 制定各個(gè)崗位的考核指標(biāo)

正確答案: d

判斷題

11. 績效考核的指標(biāo)一旦制定,就不能輕易更改。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

12. 總經(jīng)理承擔(dān)了整個(gè)公司的指標(biāo)、任務(wù),這個(gè)任務(wù)要靠各部門及全體員工共同完成。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 正確

13. 人力資源部門可以代替績效考核做績效面談。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

14. 作為管理者,在工作中出現(xiàn)問題時(shí),應(yīng)從自身的管理中尋找原因。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 正確

15. 在績效管理中,各級管理者要成為績效管理專家。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

第3篇 餐飲管理公司績效考核總則

餐飲管理有限公司績效考核總則

績效考核的目的:是使上級能夠及時(shí)對部下具有的擔(dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析,作出正確的評價(jià),進(jìn)而做到人盡其才,客觀合理地安置組織成員,調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績效,為薪資調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等人事決策提供重要依據(jù)。提高員工自我管理、自我激勵(lì)、自我約束的潛能,促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施,促進(jìn)員工和公司價(jià)值共同提升。

一、考核范圍

公司全體員工均需考核,年度管理人員考評、員工考評,均適用本規(guī)定。

二、年度考核內(nèi)容

(一)工作態(tài)度

1.不遲到、早退、缺勤,工作態(tài)度認(rèn)真;

2.工作從不偷賴,不倦怠;

3.做事敏捷,效率高;

4.遵守上級的指示;

5.遇事及時(shí)、正確地向上級匯報(bào)。

(二)基礎(chǔ)能力

1.精通職務(wù)內(nèi)容,具備處理事務(wù)的能力;

2.掌握個(gè)人工作重點(diǎn) ;

3.善于計(jì)劃工作的步驟,積極做準(zhǔn)備工作;

4.嚴(yán)守匯報(bào),聯(lián)絡(luò),協(xié)調(diào)的原則;

5.在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作。

(三)工作水平

1.工作沒有差錯(cuò),且速度快;

2.處理事物能力卓越,正確;

3.勤于整理,整頓,檢視自己的工作;

4.確實(shí)地做好自己的工作;

5.可以獨(dú)立并正確完成新的工作;

(四)責(zé)任心

1.責(zé)任感強(qiáng),確實(shí)完成交付的工作;

2.即使是難的工作,身為組織的一員也勇于面對;

3.努力用心地處理事情,避免過錯(cuò)的發(fā)生;

4.預(yù)測過錯(cuò)的可預(yù)防性,并想出預(yù)防的對策.對酒店的發(fā)展提出合理化建議。

(五)協(xié)調(diào)性

1. 與同事配合,和睦地工作 ;

2. 重視與其他部門的同事協(xié)調(diào);

3. 在工作上樂于幫助同事 ;

4. 積極參加酒店組織的培訓(xùn),舉辦的活動(dòng) 。

(六)自我學(xué)習(xí)

1.審查自己的工作能力,并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能;

2.以廣闊的眼光來看自己與酒店的未來;

3.是否虛心地聽取他人建議、意見,并可以改正自己的缺點(diǎn);

4. 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿;

5.即使是分外的工作,有時(shí)也做出思考及合理化建議;

6.以長期的展望制定崗位工作目標(biāo),并付諸實(shí)行。

(七)(季度)月考核內(nèi)容

具體考核細(xì)則參照績效考核標(biāo)準(zhǔn)

三、考核目的

1、獲得晉升、調(diào)配崗位的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力發(fā)揮,工作表現(xiàn)考核;

2、獲得確定工資,績效獎(jiǎng)金的依據(jù),重點(diǎn)在工作績效考核;

3、獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力適應(yīng)性考核;

四、考核原則

(一)公平公正評價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系,獲得努力向上改善工作的動(dòng)力;

(二)堅(jiān)持上下結(jié)合,左右結(jié)合,定性與定量考核相結(jié)合,進(jìn)行全面的績效考核;

(三)為了使績效考核能公正合理地進(jìn)行,考核者必須牢記以下幾點(diǎn):

1、績效考核是大家的事,既為你自己,也為你的部下,更為整個(gè)公司;

2、被考核者期望自己的工作能力 能得到承認(rèn),考核者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實(shí)作出評價(jià);

3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必須清除對考核者的好惡感、同情心等偏見,排除對上、對下的各種顧慮,在自己的信念基礎(chǔ)上作出公正的評價(jià);

4、 不對考核內(nèi)容外、以及職務(wù)工作以外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià);

5、 公司對考核者寄予厚望并充分信賴,考核者應(yīng)該依據(jù)自己得出的評價(jià)結(jié)論,對被考核者進(jìn)行揚(yáng)長補(bǔ)短的指導(dǎo)教育。

五、職責(zé)分工

(一)人力資源部門的職責(zé):

•開發(fā)績效管理系統(tǒng)

•為主管領(lǐng)導(dǎo)和員工提供培訓(xùn)

•監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實(shí)施

•評價(jià)績效管理系統(tǒng)的有效性

•績效考核結(jié)果的運(yùn)用

(二)直接上級的職責(zé):

•制定下屬績效目標(biāo)

•為下屬提供績效反饋

•評估、考核

•參與規(guī)劃下屬職業(yè)發(fā)展

•針對績效管理系統(tǒng)向人力資源部提供反饋

六、績效管理體系操作流程(見圖)

七、考核程序

(一) 人力資源部下發(fā)考核表格,質(zhì)檢跟進(jìn);

(二) 部門負(fù)責(zé)人對部門員工進(jìn)行各項(xiàng)考評;

(三) 部門依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分;

(四) 考核對象自我總結(jié),其他有關(guān)各級主管對下級員工準(zhǔn)備考評意見;

(五) 匯總各項(xiàng)考核分值,該總分在1~100分之間,依此劃分優(yōu)、良、差等定

性評語;

(六) 考核結(jié)果上報(bào)人力資源部分存入員工檔案;

(七) 考核者還需與被考核者面談評定。

八、員工績效考核等級的劃分

依據(jù)員工季度績效考核的總得分,將員工的季度績效考核分成a、b、c、d、四等。具體等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下:

a(一級):90(含)——100分,相當(dāng)出色,無可挑剔

b(二級):70(含)——90分,滿意,可以塑造

c(三級):60(含)——70分,稱職,令人安心

d(實(shí)習(xí)級): 60分以下,有問題,需要注意,不努力要被淘汰

九、考核結(jié)果

1、決定員工職位升降的主要依據(jù);

2、確定員工技能等級;

3、確定員工的培訓(xùn)方向,制定培訓(xùn)計(jì)劃;

4、決定是否與員工簽訂勞動(dòng)合同;

5、決定對員工的解聘。

第4篇 物業(yè)公司績效考核管理作業(yè)指導(dǎo)書-3

物業(yè)公司績效考核管理作業(yè)指導(dǎo)書(三)

1.目的

考核各管理處/部門及職員的工作績效,挖掘人員潛能,充分調(diào)動(dòng)職員的工作積極性和主動(dòng)性,公平?jīng)Q定職員的職位和待遇,提高企業(yè)經(jīng)營效益,促進(jìn)企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用。

2.范圍

適用于管理處/部門及職員(總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由集團(tuán)和地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)考核)績效考核管理。

3.定義

無

4.職責(zé)

部門/崗位工作職責(zé)頻次/時(shí)間

總經(jīng)理與各管理處/部門負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營管理責(zé)任書》

每年年初

與各管理處/部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核面談

考核后

審批各管理處/部門負(fù)責(zé)人的即時(shí)獎(jiǎng)懲

持續(xù)

分管負(fù)責(zé)人

在總經(jīng)理授權(quán)下,與管理處負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核面談

考核后

對管理處/部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)懲

持續(xù)

辦公室主任負(fù)責(zé)組織對管理處/部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營管理責(zé)任書的簽訂每年年初一次

負(fù)責(zé)成立績效考核小組,根據(jù)年度經(jīng)營管理責(zé)任書推進(jìn)管理處/部門績效考核每季度結(jié)束后第一個(gè)月

負(fù)責(zé)組織對管理處/部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行半年考核每年五、十一月

審批各管理處/部門上報(bào)的'即時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)和部門經(jīng)理特別獎(jiǎng)' 每月

負(fù)責(zé)公司年度管理處/部門及個(gè)人評優(yōu)工作年終

負(fù)責(zé)督導(dǎo)見習(xí)經(jīng)理/主管競爭上崗活動(dòng)每年第二季度

管理處/部門 第一負(fù)責(zé)人對管理處/部門經(jīng)理助理以下職員的半年績效進(jìn)行考核每年五、十一月

與直屬職員進(jìn)行季度考核面談,對部門內(nèi)考核'優(yōu)秀'以上和'需改進(jìn)'以下職員進(jìn)行重點(diǎn)面談。每次績效考核后

審批職員月度考核積分匯總表情況每月

審批權(quán)限內(nèi)的管理處/部門即時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)每月

負(fù)責(zé)督導(dǎo)管理處/部門內(nèi)部公開競爭上崗活動(dòng)持續(xù)

績效考核專員組織安排季度/半年考核考核定期

匯總公司職員季度考核結(jié)果,并負(fù)責(zé)將職員考評結(jié)果存檔考核后

推進(jìn)組織公司中高級等級考核每年五、十一月

人事管理員匯總職員各類考核結(jié)果并由辦公室存檔每次考核后

統(tǒng)計(jì)員工月積分上報(bào)辦公室薪酬專員每月

統(tǒng)計(jì)職員考核分?jǐn)?shù),上報(bào)辦公室績效考核專員考核后

將管理處及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)報(bào)辦公室備案或?qū)徟吭?/p>

負(fù)責(zé)組織動(dòng)員職員參加各類等級考核、競爭上崗活動(dòng)每年五、十一月

品質(zhì)管理部協(xié)助辦公室實(shí)施相關(guān)專業(yè)等級的考核每年五、十一月

5.方法及過程控制

5.1 管理處/部門業(yè)績考核

5.1.1公司每年年初與各管理處/部門簽訂《經(jīng)營管理責(zé)任書》,明確年度經(jīng)營管理指標(biāo)。

5.1.2 每季度辦公室根據(jù)各管理處、各部門《經(jīng)營管理責(zé)任書》實(shí)施結(jié)果,對各管理處/部門進(jìn)行季度考核。年終成立考核小組進(jìn)行完成情況的年度考核。

5.1.3考核結(jié)果經(jīng)各管理處/部門確認(rèn)后,由辦公室在公司范圍內(nèi)公示。并作為評定各管理處/部門業(yè)績的重要依據(jù),與管理處/部門獎(jiǎng)金及負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金掛鉤。

5.2 各類人員考核

5.2.1 管理處/部門第一負(fù)責(zé)人考核

5.2.1.1每半年考核一次,內(nèi)容包括管理處/部門《經(jīng)營管理責(zé)任書》完成情況、360度民主測評等內(nèi)容。每次考核后由總經(jīng)理或授權(quán)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核面談。

5.2.1.2考核結(jié)果作為評定個(gè)人業(yè)績的重要依據(jù),直接與個(gè)人獎(jiǎng)金及晉升掛鉤。

5.2.2 經(jīng)理助理、主管(辦)以及文員進(jìn)行月度積分加季度考核

5.2.2.1管理處/部門進(jìn)行月度積分考核(依據(jù)見附件一)。月度積分即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),并累計(jì)到考核期。在進(jìn)行半年考核時(shí)占權(quán)重的20%。

5.2.2.2每季度考核一次,安排在每季度后的一個(gè)月內(nèi)。按物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行,考核完成后安排職員面談。半年考核占每次考核權(quán)重的80%?？己私Y(jié)果以積分考核+半年考核作為每半年的最終考核。

5.2.2.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年,并依物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定,直接與獎(jiǎng)金掛鉤。

5.2.3 班長及以下職員進(jìn)行月度積分加半年績效考核

5.2.3.1管理處/部門對職員進(jìn)行月度積分考核,填寫《員工積分通知單》,報(bào)辦公室薪酬專員。月度積分即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),并累計(jì)到考核期。在進(jìn)行半年考核時(shí)占權(quán)重的20%。

5.2.3.2每半年考核一次,安排在每年五、十一月進(jìn)行。按物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定,考核完成后安排職員面談。半年考核占權(quán)重的80%?？己私Y(jié)果以積分考核+半年考核作為每半年的最終考核。

5.2.3.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年,并依《物業(yè)公司年度考核方案》的有關(guān)規(guī)定,直接與獎(jiǎng)金掛鉤。

5.3 過程控制

5.3.1職員積分考核由直接管理人每月以《職員月度積分通知單》方式進(jìn)行,并報(bào)辦公室薪酬專員。同時(shí)由人事管理員在考核期末以發(fā)生的《職員月度積分通知單》填寫《職員考核積分匯總表》報(bào)辦公室績效考核專員。

5.3.2辦公室將《職員考核積分匯總表》與考核期結(jié)束后的考核結(jié)果合并計(jì)算次考核結(jié)果。并公布。

5.3.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年。

5.4. 職員獎(jiǎng)懲

5.4.1管理處第一負(fù)責(zé)人以下人員獎(jiǎng)懲

5.4.1.1職員月度考核積分按《月度積分考核管理制度》規(guī)定執(zhí)行。

5.4.1.2懲罰為解除勞動(dòng)合同的,須填寫《離職手續(xù)完備表》經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核,報(bào)辦公室負(fù)責(zé)人審批后執(zhí)行。

5.4.2部門及管理處負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲,由辦公室上報(bào)總經(jīng)理或由管理層討論通過審批后執(zhí)行。

6.支持性文件

無

7.質(zhì)量記錄表格

tjzzwy6.2-z01-02-f1《職員考核積分匯總表》

tjzzwy6.2-z01-02-f2《職員月度積分通知單》

tjzzwy6.2-z01-02-f3《離職手續(xù)完備表》

8、附件

附件一:《月度積分考核管理制度》

第5篇 淺談生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理

一個(gè)新建電力工程，只有生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做好了，才能真正實(shí)現(xiàn)從基建期到運(yùn)營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，必須進(jìn)行有效的員工績效管理。

有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標(biāo)確定、績效計(jì)劃制訂、績效溝通和輔導(dǎo)、績效診斷和改進(jìn)、績效文檔建立、績效激勵(lì)和績效評估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標(biāo)包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和電價(jià)五大目標(biāo)，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實(shí)行無障礙溝通，自上而下將公司目標(biāo)層層分解，得到部門和員工的績效目標(biāo)。生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標(biāo)主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時(shí)兼顧工程的安全和質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)即按一級網(wǎng)絡(luò)圖開展生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，造價(jià)目標(biāo)指既要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價(jià)目標(biāo)體現(xiàn)在力爭較高的上網(wǎng)電價(jià)及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關(guān)系。明確了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)，再根據(jù)各自的崗位職責(zé)，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi），因kpi指標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻(xiàn)，大大增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標(biāo)和kpi指標(biāo)，制定自己的績效計(jì)劃，采用kpi指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)績效管理，務(wù)求達(dá)成個(gè)人的績效目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為改進(jìn)績效，負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者每三個(gè)月應(yīng)主動(dòng)與每個(gè)下屬進(jìn)行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標(biāo)的進(jìn)展和kpi指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設(shè)法消除，對員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)隨時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化，員工也會(huì)因個(gè)人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標(biāo)不能達(dá)到的情況，此時(shí)應(yīng)調(diào)整個(gè)人的績效目標(biāo)或績效計(jì)劃，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效激勵(lì)是績效管理的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”是最好的績效激勵(lì)手段，能增強(qiáng)員工對華潤文化和價(jià)值觀的認(rèn)同。負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者應(yīng)組織制定績效激勵(lì)制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結(jié)果，如培訓(xùn)考試不及格將會(huì)被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價(jià)將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)等等，尤其對為達(dá)到華潤標(biāo)桿有重要貢獻(xiàn)、為股東創(chuàng)造最大價(jià)值的人進(jìn)行重獎(jiǎng)，激勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智向組織目標(biāo)努力工作。有時(shí)中層管理者還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整組織的期望和進(jìn)行必要的授權(quán)。為使績效激勵(lì)產(chǎn)生效果，管理者應(yīng)持續(xù)跟蹤、考核和進(jìn)行獎(jiǎng)懲，一定要保證時(shí)效性，做到令行禁止，對組織期望的結(jié)果或行為按制度獎(jiǎng)勵(lì)或口頭表揚(yáng)，對組織禁止的行為或結(jié)果立即處罰。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進(jìn)行員工績效激勵(lì)的有效方式之一。

按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理，并進(jìn)行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點(diǎn)在于關(guān)注來年績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

第6篇 電力企業(yè)績效管理研究

“公平”不能成為組織中公認(rèn)的原則，在組織中若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而擱淺了進(jìn)化的歷程。電力行業(yè)市場化改革的不斷深化和競爭的日趨激烈，將促使電力企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)管理創(chuàng)新，提高績效管理的水平。文章根據(jù)目前電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其存在的問題，有針對性地提出績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建體系，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的利益最大化。

工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可傳的藝術(shù)，不再是天賦的才能，而是一門可供研究和傳授的科學(xué)?？冃Ч芾砭褪亲坑谐尚У默F(xiàn)代人力資源管理工具。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（kpi）和平衡記分卡表示。

1.電力企業(yè)績效管理的意義

1.1績效管理不僅能有效地調(diào)動(dòng)組織與個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，而且能持續(xù)地提高管理水平，成為企業(yè)不斷向縱深方向發(fā)展的重要議題。

《孫子兵法》曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商場如戰(zhàn)場，同樣是慈不掌兵！一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果一味“非常仁慈”，往往會(huì)事與愿違，對公司、對個(gè)人都產(chǎn)生不利影響。電力生產(chǎn)和管理的特性決定了電力企業(yè)績效管理具有特殊性。電力企業(yè)績效與我國宏觀經(jīng)濟(jì)走勢密切相關(guān)，同時(shí)，電力行業(yè)必須以安全、環(huán)保、節(jié)能為基礎(chǔ)，既具有公用事業(yè)和服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，又具有不同電源結(jié)構(gòu)帶來的自然差異性。在這種背景下，通過科學(xué)合理地實(shí)施績效管理，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，也可以使內(nèi)部人才得到成長。

1.2績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、如何傳遞等方面的問題。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，也會(huì)造成組織整體不協(xié)調(diào)，效率低下。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

2.電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1在宏觀上我國電力行業(yè)總體狀況不容樂觀

一方面，我國電力行業(yè)電源結(jié)構(gòu)尚不合理、火電比重過大，節(jié)能減排任重道遠(yuǎn)，需要大量投資；另一方面，由于我國還沒有建立起完善的市場機(jī)制，電力行業(yè)盈利水平仍然不高。這既與行業(yè)特點(diǎn)以及電力價(jià)格偏低、煤炭價(jià)格持續(xù)上漲有關(guān)，也需要電力企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。

2.2微觀上缺乏現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念，考核方法不科學(xué)

我國部分電力企業(yè)還未樹立起現(xiàn)代績效管理理念，沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系，不少電力企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識到績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。在管理中缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)；反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲；相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。

3.建立績效管理體系的保證機(jī)制

針對電力企業(yè)績效管理中存在的問題，建立績效管理體系的保證機(jī)制至關(guān)重要?？冃Ч芾眢w系主要包括以下方面：

3.1構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的目標(biāo)管理體系

針對電力企業(yè)的特點(diǎn)，采用目標(biāo)管理是一種比較合理的方法。實(shí)施戰(zhàn)略性目標(biāo)管理是提高企業(yè)績效的有效途徑，通過企業(yè)管理目標(biāo)的制定，將目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到具體部門和崗位，人人各司其責(zé)、各負(fù)其責(zé)，避免了互相推諉現(xiàn)象，提高了企業(yè)的效率，增強(qiáng)了執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，績效管理系統(tǒng)也應(yīng)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能及時(shí)引導(dǎo)員工個(gè)人行為向企業(yè)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，才能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

3.2實(shí)施科學(xué)的績效管理考核方法

供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、工人等幾個(gè)層次，各個(gè)層次的工作目標(biāo)和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗(yàn)的程度和廣度是有差別的，評價(jià)要素也各不相同?？冃гu價(jià)的方法可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。

3.3加大企業(yè)文化對員工績效管理的導(dǎo)向作用

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會(huì)使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。文化是“道”，它貫穿企業(yè)發(fā)展始終又潛行于企業(yè)各個(gè)細(xì)節(jié)和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是“理念制勝”時(shí)代企業(yè)的核心。要加強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與約束，建立權(quán)利與義務(wù)對等的關(guān)系，強(qiáng)化民主建設(shè)，加強(qiáng)干部的世界觀、人才觀的教育，引導(dǎo)職工形成正確的價(jià)值觀等。

正如德魯克所說：“組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。20世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備；21世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人。管理是社會(huì)機(jī)構(gòu)的器官，變?yōu)鹾现姙榻M織，化人們努力為績效。在電力供需緊張形勢基本緩解和國家節(jié)能減排工作力度不斷加大的背景下，我國電力企業(yè)要不斷地進(jìn)行自我審視，強(qiáng)調(diào)開放的文化，形成一種管理的內(nèi)力，完善和提升績效管理加快整個(gè)行業(yè)的市場化進(jìn)程。

第7篇 設(shè)備管理員績效考核指標(biāo)

顧名思義,績效管理員這一崗位是進(jìn)行設(shè)備管理工作的。那么,這一崗位的績效考核方案是怎樣的呢其績效考核指標(biāo)又是怎樣的呢請參考以下這則設(shè)備管理員績效考核指標(biāo)。

1.制定、落實(shí)制度

⑴設(shè)備管理、安全管理、計(jì)量器具周期檢定等各項(xiàng)管理制度,操作規(guī)程等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完善。每缺1項(xiàng)扣2分。

2.檢修任務(wù)

⑴計(jì)劃、組織、監(jiān)督、驗(yàn)收大修。視其表現(xiàn)酌情扣0~5分。負(fù)責(zé)計(jì)量器具、模具、工裝器具校檢,每有一件超周期(以計(jì)劃為依據(jù)),扣2分。

⑵接到模具、計(jì)量器具、工裝器具到廠通知5分鐘內(nèi)到達(dá)檢驗(yàn)工作場所,以令車間滿意的速度進(jìn)行檢驗(yàn)檢定,按要求填寫檢驗(yàn)原始記錄,保證檢驗(yàn)結(jié)果在允許誤差之內(nèi)。行動(dòng)不快、工作效率不高扣2分;檢驗(yàn)結(jié)果錯(cuò)誤造成生產(chǎn)廢品扣5-10分。

3.生產(chǎn)準(zhǔn)備

根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要,及時(shí)、合理地安排工模具、工裝器具的采購、收發(fā)。凡由于計(jì)劃不周、跟進(jìn)不力、準(zhǔn)備不及時(shí)造成由于工模具、工裝器具影響生產(chǎn)扣2分,影響到合同履行扣5分。有車間合理投訴扣2分

4.安全生產(chǎn)

每有一起1萬元以上設(shè)備損失責(zé)任事故或工傷住院1個(gè)月以上人身安全責(zé)任事故扣5分;每有一起1000元以上設(shè)備損失責(zé)任事故或工傷治療休息1個(gè)星期以上人身安全事故扣2分。

5.在設(shè)備改造、修舊利廢、提高產(chǎn)品質(zhì)量方面做出突出成績,酌情加5-10分。

6.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦工作

要求行動(dòng)迅速、效率高、質(zhì)量好,按時(shí)圓滿完成領(lǐng)導(dǎo)交辦和部門月工作計(jì)劃中負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。每有一次沒按時(shí)完成或不符合領(lǐng)導(dǎo)要求扣2分。

7.組織紀(jì)律

求模范遵守公司各項(xiàng)員工管理等規(guī)章制度。每有一次違規(guī)違紀(jì)視情節(jié)輕重扣2-5分。

第8篇 z物業(yè)管理績效管理體系

績效管理體系(performance management system pms)是物業(yè)管理公司公司內(nèi)部管理的潤滑系統(tǒng)。

績效管理體系作為一個(gè)完整的管理系統(tǒng),組織、管理層和員工都將全部參與進(jìn)來,通過和員工溝通的方式,將物業(yè)管理的計(jì)劃目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),達(dá)到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工職業(yè)生涯計(jì)劃共同實(shí)現(xiàn)的雙贏的目的。

績效管理體系分三個(gè)層次實(shí)施:

1、績效考核(評),分業(yè)績考核和素質(zhì)考評兩個(gè)方面。業(yè)績考核是對企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃與完成情況對照過程,也是對員工業(yè)績完成情況的認(rèn)定過程,其結(jié)果直接與工資獎(jiǎng)金掛鉤;素質(zhì)考評是實(shí)現(xiàn)企業(yè)育人的主要途徑,其結(jié)果作為員工晉升淘汰的依據(jù)之一。

2、績效評價(jià)?？冃гu價(jià)就是針對業(yè)績考核和素質(zhì)考評中發(fā)現(xiàn)的不足,分析原因找出問題。

3、績效提高?？冃岣呔褪且罁?jù)績效評價(jià)所發(fā)現(xiàn)問題和存在的原因,幫助員工制定糾正措施,達(dá)到公司的工作要求。

一、業(yè)績考核要素的確定

業(yè)績考核是公司對部門和員工工作業(yè)績考核認(rèn)定的途徑和手段。關(guān)鍵考核要素分“績”、“勤”兩個(gè)方面,其結(jié)果:一是實(shí)行“雙掛”,即工資掛鉤、與年終獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤;二是作為績效評價(jià)和績效提高的依據(jù)(參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實(shí)施辦法》)。

1、業(yè)績考核要素

物業(yè)管理公司業(yè)績考核要素分為兩類:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分為主要工作要素和日常工作要素(見下表)。

公共考核要素主要考核部門和員工共有性質(zhì)的要素。

工作考核要素主要是對部門和員工工作結(jié)果的考核,制定工作考核內(nèi)容的要素有七個(gè)方面:

一是公司制度規(guī)范

二是主要工作流程;

三是專業(yè)操作規(guī)范、操作指南和工作要求;

四是國家建設(shè)部《全國物業(yè)管理示范小區(qū)考評標(biāo)準(zhǔn)》和《國家物業(yè)管理協(xié)會(huì)服務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)》;

五是職業(yè)道德規(guī)范;

六是崗位職責(zé)要求;

七是行業(yè)所提出的特殊要求(如特種設(shè)備)。

公共考核由行政管理部門和職能管理部門共同實(shí)施考核;

工作考核分兩個(gè)操作層次:公司對部門的考核和部門對員工共的考核,由職能管理部門實(shí)施。(實(shí)施方案參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實(shí)施辦法》)。

●公共考核

考核要素:分勞動(dòng)紀(jì)律(占25%)、儀容儀表(占25%)、文明禮貌用語(占25%)、遵守公司制度(占25%)四個(gè)方面。

勞動(dòng)紀(jì)律:分值為5分,內(nèi)容包括是否遲到、早退、脫崗、睡崗;有事是否辦理請假手續(xù);在崗是否有說閑話、吃零食現(xiàn)象;是否有串崗、妨礙他人工作現(xiàn)象等等。

儀容儀表:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定著裝且干凈整潔、佩戴工牌;發(fā)型、指甲、化妝、首飾是否符合要求;服務(wù)中是否表情自然、行為端莊、舉止文明等。

文明禮貌用語:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定運(yùn)用文明禮貌規(guī)范用語等。

●工作考核

工作考核占績效考核的80%,由員工所在部門負(fù)責(zé)考核。員工工作考核分兩個(gè)考核要素、兩個(gè)考核形式、兩個(gè)考核層次。

“兩個(gè)考核要素”就是分關(guān)鍵工作考核要素和日常工作考核要素兩個(gè)方面。關(guān)鍵要素考核是結(jié)合公司全年工作目標(biāo)、工作計(jì)劃進(jìn)行逐月分解,統(tǒng)一下達(dá),對其結(jié)果進(jìn)行考核的要素。

關(guān)鍵考核要素具有一定的時(shí)效性、質(zhì)量性的要求,是完全量化的指標(biāo),占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部門日?；墓ぷ饕?以其部門工作職責(zé)確定,占工作考核分值的40分(50%)。

兩個(gè)考核形式”就是分月考核和全年考核兩種形式。

“兩個(gè)考核層次”就是分公司對部門的考核和部門對員工的考核。

(二)業(yè)績考核的方法

“業(yè)績考核”用的是考核制度與計(jì)劃管理緊密結(jié)合的方法

計(jì)劃管理用“一定質(zhì)量要求下”的“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo),把企業(yè)各崗位人員的工作,轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃,而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)

計(jì)劃網(wǎng)絡(luò),它使整個(gè)企業(yè)的工作,從長期、中期到短期,從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每個(gè)個(gè)人,從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作,都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ),無論是業(yè)務(wù)人員的考核,還是非業(yè)務(wù)人員的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

(三)業(yè)績考核結(jié)果的運(yùn)用

業(yè)績考核作為員工工作質(zhì)量、工作效率的考核,其結(jié)果:

一是實(shí)行雙掛,即于當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤,與全年年終獎(jiǎng)金掛鉤;

二是作為評選優(yōu)秀的參考依據(jù)之一;

三是作為晉升提拔的依據(jù)之一。

1、月獎(jiǎng)金的發(fā)放

月獎(jiǎng)金發(fā)放分兩個(gè)層次考核核算。

第一層次為公司對部門的考核核算,公司對部門實(shí)行總額考核核算,不對個(gè)人?？己私Y(jié)果是部門每個(gè)員工的均值。

部門月績效獎(jiǎng)金總額 = 部門考核分值×員工獎(jiǎng)金總額×100%

第二層次為部門對員工的考核核算。部門依據(jù)公司當(dāng)月獎(jiǎng)金總額和員工考核分值進(jìn)行二級分配。

2、優(yōu)秀員工的評選

績效考核結(jié)果作為公司季度、半年、全年優(yōu)秀員工評選的主要指標(biāo),即依據(jù)員工考核結(jié)果、受到客戶表揚(yáng)次數(shù)、突發(fā)事件處理能力結(jié)果等進(jìn)行評選。

素質(zhì)考評

一、素質(zhì)考評要素的確定

素質(zhì)考評是公司育人的手段和途徑,關(guān)鍵要素主要是“德”、“能”、“識”三個(gè)方面

二、素質(zhì)考評的方法

“素質(zhì)考評”用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣,各有利弊,需善加取舍、取長補(bǔ)短、綜合使用。大體說來,直接上級的考評,比較細(xì)致和準(zhǔn)確,但容易失之過寬;間接上級的考評,比較客觀公正,但準(zhǔn)確性較差;自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況,調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性,但也容易失之過寬;下級的評分,雖說比較準(zhǔn)確,但一般也有過寬的弊病;同級和協(xié)作部門的考評,會(huì)造成激烈競爭的局面,從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況,但又容易失之過嚴(yán);外聘權(quán)威評價(jià)部門的考評,不言而喻,客觀公正性雖說較好,然不免會(huì)有隔簾問診、隔靴搔癢之弊:總之,沒有任何一種考評形式是十全十美的,只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

§1-3 “業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”區(qū)別與應(yīng)用

一、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的價(jià)值導(dǎo)向

“業(yè)績考核”引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績,積極有為;“素質(zhì)考評”則引導(dǎo)人們注重個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作:二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào),都會(huì)造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向:一是重素質(zhì),二是重業(yè)績。二者其實(shí)不可偏廢,因?yàn)槲覀儾坏俺墒隆?而且要“育人”;不但要抓企業(yè)業(yè)績,而且要抓企業(yè)文化--象任何一個(gè)組織體一樣,這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn),才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重“素質(zhì)”,會(huì)使人束手束腳,過分重視個(gè)人修養(yǎng)和人際關(guān)系,不講實(shí)效;而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮,使人們但求明哲保身,不思進(jìn)取;最終是不利于組織體和社會(huì)的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病,它使考核的價(jià)值取向趨于消極。過于重“業(yè)績”,又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理,令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段;這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病,它從另一個(gè)角度使考核的價(jià)值取向趨于消極。

二、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的客觀性、準(zhǔn)確性

1、 “業(yè)績考核”用的是“田徑標(biāo)準(zhǔn)”

對于企業(yè)人員的'業(yè)績',即其在一定時(shí)間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度,我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評價(jià),就象體育比賽中的田徑項(xiàng)目一樣。

2、“素質(zhì)考評”用的是“體操標(biāo)準(zhǔn)”

對于企業(yè)人員的“素質(zhì)”,即其在工作中表現(xiàn)出來的“德”、“能”、“識”,就很難有一個(gè)統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn),就需要綜合來自各方的評議,就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

三、妥善設(shè)計(jì)好個(gè)人考核總分中“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn),必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看,考核制度應(yīng)在較大地(七成以上)突出業(yè)績考核的前提下,兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價(jià)值取向趨于積極,引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子,企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核;由于業(yè)績考核比較客觀、準(zhǔn)確,而素

質(zhì)考評比較主觀、模糊,因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時(shí),在“素質(zhì)”考核內(nèi)容中,也應(yīng)有意強(qiáng)調(diào)積極的價(jià)值導(dǎo)向,不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”。比如對企業(yè)管理者,應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì),即主要從其計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察;其中,特別要重視其'能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會(huì)形象做出較大貢獻(xiàn)',作為對管理者的最高要求。

四、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的“先分后合”

1、“業(yè)績”應(yīng)該是短線考察項(xiàng)目,“一月事一月畢”;年終再來籠統(tǒng)考察一次,有不少弊病:

1.1 干部員工每月的工作情況事過境遷,工作表現(xiàn)逐月不同,到年底籠統(tǒng)打分,在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象;

1.2 如果中途發(fā)生主管人變更,年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際;

1.3 干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突,同時(shí)評分者也很為難:年終重新給下屬打一次分呢,還是按照各月的平均分打分按照前者,每月的評分就被否定了;按照后者,則使年終評分成為毫無意義的多此一舉“素質(zhì)”本應(yīng)是長線考察項(xiàng)目,往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判,卻把它放到每月去考察,讓人如何能說得清楚

2、“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處,使被考核者無法了解自己得分、失分于何處,從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考察項(xiàng)目,素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目,應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績,年終評素質(zhì),最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是,當(dāng)下屬完全完成甚至超標(biāo)完成了工作任務(wù)后,主管在進(jìn)行業(yè)績評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議,挑出員工非業(yè)績方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)扣分,使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開;而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評分時(shí)將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分開,避免使被評議者遭受不公正待遇,積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為重要。

第9篇 房地產(chǎn)公司員工手冊入職指引篇績效管理

第五章 績效管理

1. 績效管理的原則

1.1 個(gè)人的績效目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)保持一致公司目標(biāo)會(huì)層層分解到個(gè)人,因此您的績效目標(biāo)和公司目標(biāo)是一致的。您需要理解企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對個(gè)人工作的要求,制定與公司目標(biāo)相一致的工作計(jì)劃并加以落實(shí)。

1.2 績效管理也是對過程的管理公司會(huì)不斷地檢查計(jì)劃的執(zhí)行并進(jìn)行調(diào)整,因此也會(huì)不斷地對您個(gè)人的績效進(jìn)行評價(jià)和反饋,通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理幫助您改善個(gè)人績效。

1.3 績效標(biāo)準(zhǔn)和崗位有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)與崗位職責(zé)密切相關(guān)。個(gè)人績效包括成果和行為。您的個(gè)人工作績效包括您在工作崗位上的行為表現(xiàn)與工作結(jié)果,這體現(xiàn)了您對公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值。養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,建立個(gè)人績效的自我管理,將有助于您更好地適應(yīng)公司的發(fā)展。

1.4 績效與回報(bào)有關(guān)個(gè)人績效優(yōu)秀,在加薪、獎(jiǎng)金、晉升方面會(huì)得到優(yōu)先考慮。凡年度考核成績不佳者,將被取消本年度加薪、晉升和評獎(jiǎng)資格,同時(shí)必須在下次考核中有所改進(jìn);亦可能面臨降職、降薪或解除勞動(dòng)合同的處理。

1.5 績效需要不斷的改善您需要不斷提高個(gè)人的績效水平,以適應(yīng)公司對個(gè)人日益提高的要求,在公司內(nèi)充分展示個(gè)人價(jià)值,并獲得職業(yè)發(fā)展的基本保障。

2. 績效考核

2.1 考核周期各部門根據(jù)具體情況選擇按月度或季度進(jìn)行考核,年度考核由公司人力資源部統(tǒng)一安排。

2.2 面談制度您的直接上司會(huì)和您進(jìn)行面談,共同填寫《考核評議書》,對您的工作計(jì)劃的執(zhí)行落實(shí)情況、行為表現(xiàn)、工作能力等進(jìn)行綜合考核評估。

2.3 績效考核結(jié)果由人力資源部門統(tǒng)一存檔備查。

2.4 具體考核辦法請參閱公司有關(guān)規(guī)定。

第10篇 生產(chǎn)運(yùn)營部績效管理考核實(shí)施程序

生產(chǎn)運(yùn)營部績效管理考核實(shí)施程序

第1條生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)匯同省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理、生產(chǎn)分部總經(jīng)理、技術(shù)部總經(jīng)理、質(zhì)管部總經(jīng)理評審分部工廠經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理、電器經(jīng)理、質(zhì)量控制處經(jīng)理、質(zhì)量管理處經(jīng)理、質(zhì)管主任和行政經(jīng)理人員。

第2條 (生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān))、省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理和省外生產(chǎn)公司總經(jīng)理評審省外生產(chǎn)公司工廠經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理、辦公室經(jīng)理、質(zhì)檢主任。

第3條 生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)和省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理評審所有省外生產(chǎn)公司總經(jīng)理。

第4條coo和coo直屬生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、行政、審計(jì)總監(jiān)共同評審省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理、總部生產(chǎn)分部總經(jīng)理、技術(shù)部總經(jīng)理、質(zhì)管部總經(jīng)理。

第5條 所有評審會(huì)議由各部門自行安排,在會(huì)議上確定最后的個(gè)人績效等級。每位評審人員要確保人員等級分布嚴(yán)格遵照《績效管理考核辦法》,人力資源部與財(cái)務(wù)部必須派代表列席評審會(huì)議,提供資料確?？冃Э荚u的準(zhǔn)確性(財(cái)務(wù)部只在數(shù)據(jù)和資料方面提供建議),但不具備對最終結(jié)果的決定權(quán)。

第6條通過為實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)管理而進(jìn)行的一對一談話確保指標(biāo)的完成情況同生產(chǎn)管理人員的收入相掛鉤,以及生產(chǎn)管理人員可以通過完成生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)來提高其收入。

第7條所有參與考核人員連續(xù)兩個(gè)考核期考評總分都達(dá)到95分以上,以列入調(diào)薪或作為晉升的儲(chǔ)備人員行列,若連續(xù)兩個(gè)考核期未完成任務(wù)且考評總分排名在倒數(shù)第1、2位者,將列入降薪、降級處理。

第11篇 食品烘焙公司績效管理管理培訓(xùn)

食品烘焙公司管理培訓(xùn)--績效管理

烘焙企業(yè)的管理有兩個(gè)目標(biāo)服務(wù),一是定期考查員工的工作業(yè)績,并依此獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰員工;二是保持員工和組織之間的有效溝通,努力使二者保持一致,實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對接。而且在一定意義上,后者更是績效管理的核心目的所在?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng),它應(yīng)該按照制定績效計(jì)劃→績效溝通與輔導(dǎo)→績效與反饋→績效診斷與提高這樣的循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì),或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行,那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式,浮于表面,最后淪為雞肋。

不管是對于考核者,還是被考核者,年終績效都會(huì)搞得天怒人怨。新年將至,不僅要處理各種積壓的工作,還要應(yīng)對年終考核與總結(jié),作為中人,不焦慮都不行。讓我們先看看微博上的一些聲音吧:

@一切不以發(fā)獎(jiǎng)金為目的的年終考核都是耍流氓;

@一年一度的年終考核,上面考核我們,我們考核基層,一級壓一級,不勝其煩。所謂年關(guān)年關(guān),就是這個(gè)樣子吧;

@年終考核是多嘛無聊無趣無用是走形式走過場,浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)流量浪費(fèi)a4紙,幾十人不負(fù)責(zé)任的填表,姐到頭來得統(tǒng)計(jì)到頭昏眼花,所得結(jié)果完全說明不了神馬問題!不知道在干神馬!勞命傷財(cái)!

……

又到一年績效考核時(shí),烘焙公司要有總結(jié)評估,個(gè)人要有回顧分析,甚至嚴(yán)肅到以績效考核結(jié)果加薪發(fā)獎(jiǎng),或末位淘汰。匿名、具名、自評、他評、上級評分、協(xié)作部門評分、360度等各種方法,程序上都是為了考核公平合理,體現(xiàn)實(shí)際績效情況。

多數(shù)烘焙管理人員及員工都認(rèn)為自己為企業(yè)努力工作了一年,作出了相當(dāng)?shù)纳踔辆薮蟮呢暙I(xiàn),給自己的評分鮮有低于平均水平的。然而,考評結(jié)果按好中差或分?jǐn)?shù)等級是有一個(gè)比例要求的,總有一半甚至更多的人會(huì)得到平均水平或低于平均水平的評分,于是乎,人們就覺得自己是不公平的受害者。

那么,每個(gè)人都高于平均水平,這可能嗎社會(huì)心理學(xué)的大量研究表明:多數(shù)人都表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見。事實(shí)上,我們多數(shù)人都對自己感覺不錯(cuò)。在對自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在給自己打分時(shí)也基本使用中等的評分標(biāo)準(zhǔn)。90%的商務(wù)經(jīng)理對自己的成就評價(jià)超過對其普通同事的評價(jià)(french,1968)。

在澳大利亞,86%的人對自己工作業(yè)績的評價(jià)高于平均水平,只有1%的人評價(jià)自己低于平均水平。想起來一幅漫畫――經(jīng)理對于應(yīng)聘人員說:“我承認(rèn)這份簡歷看起來非常有吸引力。但你也知道,這年頭,每個(gè)畢業(yè)生的畢業(yè)排名都在班級的前10%。”

在烘焙企業(yè)年終績效評估――不但要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷完善考核評價(jià)機(jī)制,營造良好的企業(yè)氛圍,而且要做好員工的心理撫慰工作,幫助員工提升自我認(rèn)知和心理資本,員工士氣。

績效考核是現(xiàn)在烘焙企業(yè)的管理之首道,如何進(jìn)行績效考核,讓績效考核不流于形式,卻一直困繞著人力資源工作者。

績效考核的作用在于“激勵(lì)”,前提是員工與管理者認(rèn)真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵(lì)作用的?？墒?公司少則幾十人,多則上百上千人,怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵(lì)起來呢為了解決這個(gè)問題,績效考核的原則有如下:

1、公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則?？伎儾粐?yán)格,就會(huì)流于形式,形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則。對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應(yīng)當(dāng)擅自修改。

4、結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進(jìn)。另一方面,還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。

5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣,才能達(dá)到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則。人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn),針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià),盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則。考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí),應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋,肯定成績和進(jìn)步,說明不足之處,提供今后努力的參考意見等等。

8、差別的原則。考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,使考評帶有刺激性,鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

提升烘焙企業(yè)績效,要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始,對烘焙企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃,涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分,信息流、資金流、物流等流程的合理順暢,氛圍的營造,組織行為的規(guī)范,人力資源規(guī)劃、和績效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。

總之,烘焙企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效的達(dá)成,個(gè)人績效影響部門績效,三者綜合構(gòu)成了烘焙企業(yè)績效。自上而下看,人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作,對企業(yè)整體績效影響是間接性的,希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的,很難奏效。面對現(xiàn)實(shí)問題,一定要對“癥”下“藥”,具體問題具體分析,希望我們的烘焙管理者重視績效考核,做好績效考核

第12篇 企業(yè)班組管理的績效評價(jià)

所謂績效，就是我們想要得到的一種結(jié)果，績效管理是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)、控制、提高的系統(tǒng)工程，它通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，提高個(gè)人和組織的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，促進(jìn)員工的發(fā)展。班組績效也就是我們希望看到通過班組管理活動(dòng)的開展得到的一種結(jié)果。這個(gè)結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展要求，滿足員工的發(fā)展愿望。

（一）正確理解績效管理的內(nèi)容是進(jìn)行班組績效管理的前提 影響班組績效的因素很多，包括員工素質(zhì)的高低、工作本身的難易和合理程度、工作方法是否得當(dāng)、工作環(huán)境是否良好、管理機(jī)制是否健全等內(nèi)容。其中員工素質(zhì)包括工作態(tài)度、工作技能、人際關(guān)系等；工作本身包括工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)等；工作方法包括工作流程、工作協(xié)調(diào)、工作組織等；工作環(huán)境包括信息、條件、場所等，管理機(jī)制包括激勵(lì)、檢查、監(jiān)督等；班組績效管理，就是通過有效的班組管理，得到企業(yè)希望得到的結(jié)果。因此班組績效管理在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，要關(guān)注影響績效的因素和實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的過程，要對影響績效的因素和得到結(jié)果的過程進(jìn)行有效的控制，使過程和結(jié)果都符合企業(yè)發(fā)展的要求，這就是班組績效管理的全部內(nèi)容。

（二）正確開展班組目標(biāo)管理是班組績效管理的基礎(chǔ) 科學(xué)合理的目標(biāo)是開展班組績效管理的基礎(chǔ)和前提，在班組績效管理中有其獨(dú)特的意義。這個(gè)目標(biāo)必須是上下共同認(rèn)可的，符合企業(yè)的發(fā)展要求，符合smart標(biāo)準(zhǔn)。

s (specific)，具體的，就是盡量縮小范圍，使目標(biāo)盡可能具體化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，應(yīng)對目標(biāo)的完成有一個(gè)明確的定義，盡量對目標(biāo)進(jìn)行量化，確實(shí)不能量化的，也要進(jìn)行定性化；

a (attainable)，可達(dá)到的，就是目標(biāo)的設(shè)定必須通過努力能夠達(dá)到，不能沒有難度，這樣員工沒有工作熱情和積極性。但難度也不能太高，一旦員工完成不了，會(huì)挫傷其積極性，有一種失落感，沒有成就感；

r (relevant)，相關(guān)的，就是盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；

t (timeable)，以時(shí)間為基礎(chǔ)，目標(biāo)完成要以時(shí)間為基礎(chǔ)，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。 目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注目標(biāo)，更關(guān)注達(dá)到目標(biāo)的過程。要對完成目標(biāo)的全過程采取有效的措施進(jìn)行控制。因此一旦目標(biāo)確定后，就必須在開始行動(dòng)前制定方案和措施；在執(zhí)行的過程中要加強(qiáng)溝通，以便掌握工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和困難，了解工作過程中出現(xiàn)的問題和失誤，使工作始終朝正確的方向進(jìn)行；最后要對目標(biāo)完成情況進(jìn)行全面的檢查和評估，完成pdca循環(huán)，并在pdca循環(huán)中不斷地完善。明確責(zé)任和授權(quán)，是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體效應(yīng)、有效進(jìn)行班組目標(biāo)管理的得力措施。

上下級在目標(biāo)管理中的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)限等都要明確，被授權(quán)者要明確授權(quán)的目的是什么、授權(quán)后你的工作內(nèi)容和要求是什么、授權(quán)的時(shí)間有多長，授權(quán)后你的責(zé)任和義務(wù)是什么。授權(quán)者則應(yīng)考慮你授權(quán)的對象是否有能力和熱情去完成任務(wù)、要設(shè)立哪些檢查點(diǎn)、準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供哪些后續(xù)支持、準(zhǔn)備實(shí)施什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)等。

（三）科學(xué)地進(jìn)行考核是班組績效管理得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵 考核的目的是為了保持或改善某一行為，班組績效考核的目的也是這樣?？己说膬?nèi)容和考核的方法都要科學(xué)合理?？冃Э己司褪菍ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、員工的行為活動(dòng)、績效支持和保證因素等各個(gè)方面進(jìn)行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容。在制定考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)充分考慮所要求的績效和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法、工作環(huán)境、管理機(jī)制等五個(gè)方面的內(nèi)容?？己藘?nèi)容要合理，既要全面，又要突出重點(diǎn)，尤其是工作中的重點(diǎn)、難點(diǎn)；既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效；要客觀、公正、公平。使考之有據(jù)，盡量用數(shù)據(jù)說明情況。對不能量化的予以定性，對考核情況要進(jìn)行適時(shí)跟蹤，進(jìn)行責(zé)任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反在對班組考核辦法的應(yīng)用上，有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、綜合指標(biāo)法等。不管應(yīng)用哪種辦法，都應(yīng)該把局部與整體相結(jié)合，考核與管理相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合。局部和整體相結(jié)合，就是將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，班組考核與企業(yè)考核相結(jié)合；短期與長期相結(jié)合，就是將結(jié)果考核與過程控制考核相結(jié)合，短期績效與長期績效相結(jié)合，基礎(chǔ)績效和顯著績效相結(jié)合;考核與管理相結(jié)合，就是在考核中促進(jìn)管理，在管理中提升考核。

（四）及時(shí)評估班組績效管理，是提升班組績效的重要保證 要根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行實(shí)事求是的評估，要將評估結(jié)果及時(shí)向被考核者進(jìn)行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待改進(jìn)，應(yīng)該如何改進(jìn);被考核者也要及時(shí)將自己對考核的準(zhǔn)確性、客觀性、公正性向考核者進(jìn)行反饋，以提高考核的科學(xué)性、公正性、公平性。這個(gè)過程是績效管理不斷總結(jié)、改進(jìn)、發(fā)展的過程，是個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。通過評估，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能形成制度和規(guī)范，將遺留的問題和新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)人下一輪的績效管理中。要根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)地進(jìn)行有效的激勵(lì)。一定要員工清楚正確的行為會(huì)帶來正面效果，不正確的行為會(huì)帶來負(fù)面效果。

第13篇 績效管理在企業(yè)中地位作用

看到“2007年如意國際大廈工作安排”,我就這次去學(xué)習(xí)的一些心得寫一些關(guān)于績效的心得與體會(huì)。在民航普通員工的工資不是太多,但是績效高的可怕。員工的工作激情也是有目共睹的事實(shí)。是什么營造這種工作的激情氛圍。是績效。而在我大廈的績效是一成不變的。如果要營造企業(yè)核心凝聚力我認(rèn)為績效的激勵(lì)作用是不可忽視的。

一、績效管理在企業(yè)中的地位及作用

1、績效管理的戰(zhàn)略地位

績效管理的戰(zhàn)略地位,實(shí)際上是一個(gè)績效管理的定位問題,即是績效管理的目標(biāo)與方向的問題,做好績效,必須首先明確績效的目標(biāo),使績效管理定好位,使績效管理從一開始就走在正確的道路上。

一個(gè)企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的,同樣能否正確地實(shí)施戰(zhàn)略也是重要的。那么績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭,通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。職位說明書,崗位職責(zé),任職標(biāo)準(zhǔn)等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資格等內(nèi)容。它不能說明不同時(shí)期每一崗位的具體內(nèi)容,具體。如果按崗位說明去履行責(zé)任,員工就會(huì)找不到工作方向,而績效管理就像一條線索把每個(gè)職位串聯(lián)起來,把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過制定每一個(gè)員工的績效目標(biāo),使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段,通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上,理順企業(yè)的管理流程,規(guī)范管理手段,提升管理者的管理水平,提高員工的自我管理能力。

2、績效管理的作用

(1)提升計(jì)劃管理有效性

有的企業(yè)搞管理沒有一定的計(jì)劃性。管理的隨意性很大,企業(yè)經(jīng)營處于不可控狀態(tài),而績效性管理則可以彌補(bǔ)這一問題。因?yàn)榭冃Ч芾眢w制強(qiáng)調(diào):認(rèn)定合理的目標(biāo),通過績效考核這一制度性要求,使組織上下認(rèn)真分析每一季度的工作目標(biāo)并在月末,對目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評價(jià),從而加強(qiáng)各級部門和員工工作的計(jì)劃性,提高公司經(jīng)營過程的可控性。

經(jīng)常在耳邊聽到這樣一些話:“最近忙嗎”“忙,忙得不得了”“忙些什么呢”“.....”又回答不出所以然,忙得連自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是為了工作而工作,沒有或很少考慮到它們對組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)?？冃Ч芾韯t提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事?？冃Ч芾淼呢暙I(xiàn)就在于它對組織最終目標(biāo)的關(guān)注,促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的方向轉(zhuǎn)變?？冃Ч芾砭褪且嬖V你,該忙些什么,什么該忙,什么不該忙,不要瞎忙,有些忙是不必要的,甚至有些“忙”起不到好作用,還要起壞作用。

(2)提高管理者的管理水平。

有部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能,沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不知道如何管人,如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門優(yōu)勢,而績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo),必須對員工做出評價(jià),必須與下屬充分討論工作,并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情,但大多數(shù)企業(yè)沒有明確規(guī)定下來,淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任。績效管理就是要設(shè)計(jì)一套制度化的辦法來規(guī)范每一位管理者的行為?？冃Ч芾眢w制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。

(3)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題。

績效管理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的管理方法,也是遇到問題最多的管理主主題。企業(yè)在實(shí)施績效管理問題時(shí),會(huì)遇到許多問題與矛盾,人們會(huì)產(chǎn)生一些懷疑或疑問。但仔細(xì)想一想,這些問題一直潛伏在內(nèi)部,只是沒有暴露而已。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)管理,可能自己的問題,以往不覺察,但恰恰這一問題正是影響他人的原因。而問題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其管理的方向。

二、績效管理在企業(yè)中的實(shí)施流程

理論的理解固然重要,但績效管理的實(shí)踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)施流程。

通常,績效管理的實(shí)踐流程主要包括以下幾個(gè)方面:

一)取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績效管理的實(shí)施。因此,取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實(shí)踐推動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報(bào),并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去,使績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處,收到效果。

二)制定完善的實(shí)施計(jì)劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后,hr部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案,包括績效管理的政策方針,實(shí)施流程,角色分配,管理責(zé)任等。

三)廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ),實(shí)施起來的阻力會(huì)小一些。

四)培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施,因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會(huì)運(yùn)用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五)做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析,制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里,這項(xiàng)工作是一個(gè)空白,至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。

因?yàn)榭冃Ч芾淼脑S多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的,所以,實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書,必須針對每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。

這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時(shí)間做好做細(xì)。

六)出臺(tái)企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎(chǔ)上,出臺(tái)必要的政策措施非常必要。

在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等,大廈可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對待。

7/10/2007

第14篇 人力資源考核與評價(jià)績效管理模塊

人力資源管理六大模塊--考核與評價(jià)(績效管理)

場景一:

員工a:這次考核又是c得了最高分。

員工b:誰叫c跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢

員工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分?jǐn)?shù)卻沒有c高

員工b:沒辦法了,公司的考核本身就有點(diǎn)問題了。一點(diǎn)也不客觀公平,都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的,還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。

場景二:

員工a:我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦,得的分?jǐn)?shù)卻很低,拿的獎(jiǎng)金也很少,而c部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業(yè),還出了幾次大的工作失誤,分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。

員工b:是啊,誰叫我們部門經(jīng)理那么實(shí)在呢打分的時(shí)候太嚴(yán)格,搞的我們部門獎(jiǎng)金拿的那么少,還是c部門經(jīng)理好,出了問題也能打那么高的分。

看到以上兩個(gè)場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實(shí)這也是我們在績效管理中常常遇見的問題?？己瞬豢陀^,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。

那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個(gè)方法可以供大家參考:

1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量量化,數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化,導(dǎo)致考核評估的時(shí)候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù),靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化,有個(gè)原則叫二八原則,即80%的指標(biāo)為量化,20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。

對于可以量化的指標(biāo),量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比google多30%,頁面反應(yīng)速度與google一樣快,內(nèi)容更新頻率全面超過google。這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時(shí)期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。

另外對于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個(gè)崗位的團(tuán)隊(duì)合作性,這個(gè)指標(biāo)就不好量化,那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表:

a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)

b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度,挺被動(dòng)的一個(gè)人,無黨派人士;(1-2)

c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊(duì)合作中去,是個(gè)盡本分的好成員;(2-3)

d)他會(huì)不斷和大伙分享團(tuán)隊(duì)資訊,為團(tuán)隊(duì)發(fā)展出力;(3-5)

e)他會(huì)公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好的成員,尊重鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員;(5-6)

f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊(duì)過程中,或邀請別人給意見,或跟別人學(xué)習(xí),或邀請別人參與制訂計(jì)劃或決策等;(6-8)

g)他善于團(tuán)隊(duì)構(gòu)建,提升士氣和促進(jìn)合作,提升團(tuán)隊(duì)對外的影響力;(8-9)

h)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí),他能協(xié)助化解團(tuán)隊(duì)矛盾,鼓勵(lì)促進(jìn)合作。(9-10)

2.周工作報(bào)告法。周工作報(bào)告法實(shí)際上是對每個(gè)周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報(bào)告的一個(gè)方式。每個(gè)周報(bào)告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo),只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個(gè)周進(jìn)行了一次小的匯總而已,比如技術(shù)人員這個(gè)月度的考核指標(biāo)有一項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)配合度,那么通過每個(gè)周對團(tuán)隊(duì)配合度評估,到了月底就可以平均4個(gè)周的分?jǐn)?shù)就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績,能夠及時(shí)的與上級進(jìn)行績效的溝通,便于提升績效的改進(jìn)。同時(shí)整個(gè)月的績效評估也會(huì)更加的客觀合理。

3.360度評估法。就是通過上級,下級,同事,客戶,自己等評估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個(gè)工作環(huán)節(jié)接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面,廣泛,使分?jǐn)?shù)更加客觀真實(shí)。

但360度考評在各個(gè)評估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級為最高,其余的各個(gè)評估者占的比重略小。

4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門,人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。

強(qiáng)制分布法的原理就是每個(gè)部門規(guī)定多少比例的人評估為優(yōu)秀,多少比例的人評估為良好,多少比例的人評估為不合格。如下表所示:

個(gè)人績效等級

部門績效等級

s a b c d

這樣能使各個(gè)部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布,趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。

以上幾種方法是確?？冃芨涌陀^公正的常用方法,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運(yùn)用,相信會(huì)對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。

第15篇 酒店團(tuán)膳經(jīng)營管理績效考核責(zé)任書

酒店團(tuán)膳經(jīng)營管理績效考核責(zé)任書樣本2

為了確保公司的團(tuán)膳項(xiàng)目能夠順暢、圓滿地落實(shí),根據(jù)公司所下達(dá)的經(jīng)營管理責(zé)任指標(biāo)的任務(wù),在認(rèn)真研究,反復(fù)核實(shí)本項(xiàng)目上一年度經(jīng)營狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,經(jīng)過仔細(xì)分析和精心地科學(xué)合理的測算后,特鄭重地向公司總部做出承諾完整履行如下責(zé)任:

一、經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)

本項(xiàng)目年度保證全年完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元的指標(biāo)。其中計(jì)劃:

第一季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第二季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第三季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第四季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

二、完成凈利潤指標(biāo)

第一季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第二季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第三季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第四季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

三、投料成本指標(biāo)

根據(jù)本項(xiàng)目的經(jīng)營特點(diǎn)和性質(zhì),結(jié)合與甲方的合同約束內(nèi)容靈活掌握投料技巧,確保在甲方客戶滿意的基礎(chǔ)上,保證每月總營業(yè)成本不高于當(dāng)月總體經(jīng)營收入%的指標(biāo)(上下可以浮動(dòng)兩個(gè)百分點(diǎn))。

四、包干薪資指標(biāo)

為了保證在勞動(dòng)報(bào)酬的合理分配上,充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶、績效考核的原則。為了降低和控制員工的離職率,我自愿接受公司人事部為我所管轄的項(xiàng)目制定的全員包干薪資指標(biāo)正常月按流水總額%殘損月按流水總額%的提取指數(shù)。保證做到:

項(xiàng)目包干薪資(項(xiàng)目人員定編為準(zhǔn))年度一次性封頂,絕對不再提出變更。

確保本項(xiàng)目員工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定,遇有短缺自行招聘補(bǔ)充。

所有自行招聘補(bǔ)充的員工,一律按公司制度辦理入職手續(xù)。

每月負(fù)責(zé)按績效考核的管理辦法合理的核算員工薪資。

每月按時(shí)將員工(含本人)的薪資分配方案上報(bào)公司人事部審核并由公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)劃撥到每一位員工本人工資卡內(nèi)。

五、客戶滿意指標(biāo)

嚴(yán)格遵守公司與接受服務(wù)的甲方在合同規(guī)定中制定的客戶滿意度調(diào)查指數(shù)。

若在甲乙雙方共同參與的情況下,合理公正地采集本項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查中(關(guān)鍵指標(biāo))出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)時(shí),本人自愿按差額指數(shù)接受每一個(gè)百分點(diǎn)罰款人民幣50元的處罰處理。

若遇有本項(xiàng)目在日常管理過程中出現(xiàn)甲方書面致函公司,進(jìn)行重大投訴事件發(fā)生,本人自愿接受每次人民幣500元的罰款處理。

六、安全管理指標(biāo)

本人鄭重承諾一定高度重視所管轄的項(xiàng)目在經(jīng)營管理期內(nèi)的食品安全、消防安全、財(cái)產(chǎn)安全、人身安全、外租宿舍員工安全的管理。上述任何一項(xiàng)內(nèi)容若出現(xiàn)差錯(cuò)或失誤,本人均自愿接受公司按相關(guān)規(guī)定所作出的處罰決定。

保證杜絕一切安全事故的隱患發(fā)生或人身傷害事故的發(fā)生。

認(rèn)真執(zhí)行和落實(shí)公司所制定的一切企業(yè)文化和管理制度。

自覺接受公司各級領(lǐng)導(dǎo)和督導(dǎo)監(jiān)察部門的各項(xiàng)管理培訓(xùn)、安全檢查和不合格項(xiàng)的處罰。

七、順利續(xù)約指標(biāo)

堅(jiān)決做到:人在項(xiàng)目在。

極盡全力抓好并搞活經(jīng)營管理工作。

想方設(shè)法做好與甲方各方面的交流和溝通工作。

確保續(xù)約成功,確保我所管轄的項(xiàng)目永遠(yuǎn)掌握在振達(dá)綠廚手中。

為了確保公司項(xiàng)目安全運(yùn)營。若我所管轄的項(xiàng)目因本人管理不善造成續(xù)約失敗或丟失,我自愿接受公司運(yùn)營部給予的各種處罰處理決定。

八、公司獎(jiǎng)勵(lì)措施

項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán):

(a)在完成簽署承諾的實(shí)際經(jīng)營凈利潤總額中提取10%;

(b)若超額完成實(shí)際凈利潤指標(biāo)部分的情況下可提取超額部分的60%的獎(jiǎng)金額度,作為區(qū)域經(jīng)理給予本項(xiàng)目員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

區(qū)域經(jīng)理有權(quán):

在自己所管轄的項(xiàng)目中所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)基金總額中提取20%作為公司運(yùn)營部給予自己的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

公司運(yùn)營部有權(quán):

在區(qū)域經(jīng)理從所管轄的項(xiàng)目中所提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額中提取30%作為公司給予運(yùn)營部的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

為了保證本項(xiàng)目管理層人員和員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性,建議:上述獎(jiǎng)勵(lì)基金按季度完成情況核準(zhǔn)后在公司運(yùn)營大會(huì)上進(jìn)行公布。由公司財(cái)務(wù)以本項(xiàng)目的名義建立單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)基金賬戶預(yù)存,四個(gè)季度責(zé)任指標(biāo)承諾期結(jié)束后,由公司運(yùn)營部、區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目承諾人一并予以統(tǒng)一結(jié)算,次年的一月十日前準(zhǔn)時(shí)提取并發(fā)放到各承諾方的相關(guān)管理人員和本項(xiàng)目的員工手中。

九、接受處罰指標(biāo)

若我所管轄的項(xiàng)目未能順利完成公司下達(dá)的上述各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo),特承諾接受公司運(yùn)營部如下處罰指標(biāo):

(1)項(xiàng)目經(jīng)理在沒有完成簽署承諾的實(shí)際經(jīng)營利潤總額指標(biāo)時(shí),自愿接受區(qū)域經(jīng)理按其所在項(xiàng)目承諾的實(shí)際經(jīng)營利潤總額指標(biāo)10%的比例,從項(xiàng)目承諾人的當(dāng)月項(xiàng)目薪資總額中扣除作為處罰。

公司運(yùn)營部除追究區(qū)域經(jīng)理的管理責(zé)任外,還將扣除區(qū)域經(jīng)理當(dāng)月工資總額的10%作為處罰。

公司在向運(yùn)營部問責(zé)的基礎(chǔ)上,還將分別扣除運(yùn)營部主管級以上管理人員當(dāng)月工資的10%作為處罰。

注:

(1)上述《經(jīng)營管理指標(biāo)績效考核責(zé)任書》一式兩份,運(yùn)營部、區(qū)域經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各持一份。復(fù)印件存檔收存:公司財(cái)務(wù)部

(2)本《經(jīng)營管理指標(biāo)績效考核責(zé)任書》自20**年元月1日起至年12月31止正式生效執(zhí)行