房地產(chǎn)代理公司項(xiàng)目管理問題座談會(huì)

房地產(chǎn)代理公司項(xiàng)目管理問題座談會(huì)

“房地產(chǎn)代理”是指以委托人的名義,在授權(quán)范圍內(nèi),為促成委托人與第三方進(jìn)行房地產(chǎn)交易而提供服務(wù),并收取委托人傭金的行為。商品房銷售代理是中國目前房地產(chǎn)代理活動(dòng)的主要形式,我們此次調(diào)查的主要對(duì)象就是以“房地產(chǎn)代理“為主的企業(yè),從以中原等港資代理公司為代表進(jìn)入國內(nèi)為始其也有了將近20年的歷史,但相比房地產(chǎn)開發(fā)還尚顯不夠成熟,隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的不斷成熟及細(xì)分,以及房地產(chǎn)賣方市場(chǎng)逐步向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移,房地產(chǎn)市場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)專業(yè)化水平也相應(yīng)提高,開發(fā)商為不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì),以保持市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,逐漸把一些業(yè)務(wù)外包出去。如萬科、恒大、魯能一直保持著較高的代理比例,2008年樓盤代理比例分別為97%、100%、86%;“房地產(chǎn)代理”更多的將會(huì)承擔(dān)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的“項(xiàng)目銷售管理”的職能,而與“房地產(chǎn)開發(fā)”相比對(duì)“人才”需求與依賴更大,因此隨著規(guī)模的擴(kuò)大,如何有效的“項(xiàng)目銷售管理”將是“房地產(chǎn)代理公司”生存的根基。而隨著天津的發(fā)展目前中國最為著名的10大代理企業(yè)都進(jìn)駐天津,此次就以座談及實(shí)地考察的形式,采訪了天津思源興業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司策劃副總監(jiān)房總及其代理的萬科金奧國際項(xiàng)目。

1、項(xiàng)目銷售管理存在的問題

問題1:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員配備如何更合理

這個(gè)問題困擾著很多代理公司,尤其是給萬科代理的公司,不僅要負(fù)責(zé)銷售部分的工作,還有大部分企業(yè)外包、財(cái)務(wù)外包、合同報(bào)件等多項(xiàng)工作,往往一個(gè)項(xiàng)目的成本會(huì)極大的影響項(xiàng)目的最終收益。

問題2:公司如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)察管理

獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),公司如何保持對(duì)項(xiàng)目有效的監(jiān)督與管理是目前代理公司的關(guān)鍵問題,

尤其是員工對(duì)于公司的歸屬感。

問題3:如何做到項(xiàng)目各團(tuán)隊(duì)有效配合

代理公司項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)至少由3個(gè)部門組成,包括銷售部、策劃部、后臺(tái)(思源稱之為“品管”),各個(gè)部分在接受項(xiàng)目管理的同時(shí),還要接受公司的管理,如何協(xié)調(diào)更團(tuán)隊(duì),更有效的發(fā)揮作用,成為項(xiàng)目管理的另一重要問題。

問題4:如何提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì),以及員工個(gè)人的專業(yè)技巧

員工工作在獲取金錢的同時(shí),還有精神上的需求,渴望公司為他們提供成長的平臺(tái),獲取新知識(shí),能夠成為眾人的焦點(diǎn)。

2、產(chǎn)生問題的原因

以上四個(gè)問題產(chǎn)生的原因,從管理學(xué)角度來說,與目前房地產(chǎn)代理公司采用的管理方式有關(guān),通常代理公司都會(huì)選擇“項(xiàng)目管理”形式,也就是管理學(xué)中所說的“矩陣式管理”,這種管理模式,由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來?！熬仃嚬芾斫Y(jié)構(gòu)中”的人員分別來自不同的部門,有著不同技能、不同知識(shí)和不同背景,大家為了某個(gè)特定的任務(wù)(項(xiàng)目)而共同工作。這種管理方式的優(yōu)缺點(diǎn)如下:

優(yōu)點(diǎn):

按照項(xiàng)目進(jìn)行組織,加強(qiáng)了不同部門之間的配合信息交流,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時(shí)機(jī)動(dòng)靈活,可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。一個(gè)人還可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組,這樣大大提高了人員的利用率。此外,由于職能人員直接參與項(xiàng)目,而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán),增加了參與者的責(zé)任感和積極性。

缺點(diǎn):

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力,因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來自不同的部門,工作帶有臨時(shí)性,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)于項(xiàng)目成員的工作好壞沒有足夠的激勵(lì)和懲罰手段,項(xiàng)目成員可能受到雙重指揮,影響組織效率和穩(wěn)定性。

3、針對(duì)問題的建議

1)問題1建議:

根據(jù)項(xiàng)目的特性以及所代理開發(fā)公司的性質(zhì)進(jìn)行配備,以萬科金奧國際為例,整體外包,并且策劃、銷售、后臺(tái)的工作量較大,必須將人員進(jìn)行固定,并且銷售管理人員要分層配置合理,例如萬科金奧國際現(xiàn)在為雙經(jīng)理制,雖然工作被分成了兩份,但許多銷售前臺(tái)工作則關(guān)注的較少,因此可以調(diào)整“單經(jīng)理雙主管”,成本相同,但領(lǐng)導(dǎo)更為直接。策劃則因?yàn)樯婕暗劫M(fèi)用、市場(chǎng)、推廣、活動(dòng)等多個(gè)單項(xiàng)工作因此一直配備人數(shù)較多,但在開盤后前期工作較少,完全可以將職能合二為一,4個(gè)人的工作由兩個(gè)人做。品管則暫時(shí)沒有辦法,后臺(tái)工作更為細(xì)致,則需將崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分,并且樹立品管主管的管理職能。

2)問題2建議:

第一:可以通過對(duì)項(xiàng)目管理人員的監(jiān)察實(shí)現(xiàn),定期召開公司例會(huì),各項(xiàng)目管理人員集中公司進(jìn)行項(xiàng)目工作匯報(bào),便于公司領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目情況;

第二:公司負(fù)責(zé)人應(yīng)不定期進(jìn)行項(xiàng)目視察,與現(xiàn)場(chǎng)銷售人員等一線員工進(jìn)行交談,了解一線員工實(shí)際想法及需求;

第三:樹立項(xiàng)目品管的職能及職權(quán),具備代公司監(jiān)察項(xiàng)目的職責(zé),讓銷售、策劃、品管形成三方互相監(jiān)督的形式。

3、問題3建議:

在項(xiàng)目各小組進(jìn)行互相監(jiān)督的同時(shí),還要進(jìn)行相互配合工作,建議建立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)流程,例如銷售對(duì)策劃提出推廣要求的流程,策劃對(duì)品管提出數(shù)據(jù)支持的流程,以及品管管理銷售日常行為的標(biāo)準(zhǔn)等,以萬科金奧國際為例,策劃需建立內(nèi)部審核流程、推廣設(shè)計(jì)流程、公司報(bào)審流程等,銷售需明確前臺(tái)輪崗流程、客戶錄入流程、合同整理流程等,品管需讓分工更為明細(xì),工作目標(biāo)更為清晰,總之,用制度規(guī)范行為,用流程改變無序。

4、問題4建議:

員工的成長及培訓(xùn)至關(guān)重要,不僅要提供公司的培訓(xùn),項(xiàng)目更應(yīng)定期進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)的方面應(yīng)該有所區(qū)分。

第一:公司培訓(xùn)

公司的培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注員工的個(gè)人素質(zhì),例如定期的團(tuán)建活動(dòng)、公司新制度培訓(xùn)、外聘專家培訓(xùn)等。

第二:項(xiàng)目培訓(xùn)

項(xiàng)目每周案例分析會(huì)、每周銷售技巧提升會(huì)、定期的項(xiàng)目制度培訓(xùn)、房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)循環(huán)培訓(xùn),根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)投訴或突發(fā)事件的培訓(xùn)。