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引言:本文出處為《旁觀管理學(xué)大師德魯克回憶錄》；沒有人想停下來，但是工作多年，如何才能保持有效，成長，進(jìn)步？被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克用自己的經(jīng)歷給大家上了關(guān)于這個問題的深刻一課。今天把德魯克的這篇文章分享給大家，希望大家能從中得到一些啟發(fā)！

一個人，尤其是應(yīng)用知識的人，怎樣才能取得成果？這樣的一個人，生活工作多年，經(jīng)歷了多年的變化，如何保持戰(zhàn)斗力？這個問題涉及到個人，我不妨從我自己的討論開始/p>

我先說七個人生經(jīng)歷。他們教會了我如何保持效率，不斷成長和變化，并隨著年齡的增長取得突破/p>

高中畢業(yè)后，我離開了出生的奧地利維也納，在德國漢堡的一家棉紡出口公司當(dāng)學(xué)徒。那時候我還不8歲。我父親不太高興，因?yàn)槲壹易孀孑呡叾际钦賳T、律師、醫(yī)生，所以想讓我上大學(xué)。但是，我厭倦了學(xué)生生活，想去工作。為了安撫父親，我隨便報(bào)了漢堡大學(xué)法律系/p>

那是1927年。在那個遙遠(yuǎn)的年代，奧地利和德國的大學(xué)是不要求學(xué)生上課的。學(xué)生只需要請教授在登記簿上簽名即可。學(xué)生甚至不需要為這件事走進(jìn)教室。只要他們給系里的送信人小費(fèi)，送信人就會替學(xué)生拿到教授的簽名/p>

出口公司的學(xué)徒生活太無聊了，我?guī)缀鯇W(xué)不到任何東西。我周一到周五早點(diǎn)半上班，下點(diǎn)下班，周六中午12點(diǎn)下班，所以閑暇時間比較充裕/p>

周末，我和另外兩個同樣來自奧地利但在其他公司工作的學(xué)徒一起去徒步旅行，在漢堡美麗的郊區(qū)閑逛，晚上住青年旅社——我們是注冊學(xué)生，可以免費(fèi)住宿/p>

一周五個工作日，我晚上在漢堡著名的市立圖書館度過，它就在我辦公室的隔壁。鼓勵大學(xué)生想借多少書就借多少書。連5個月，我堅(jiān)持讀書，讀各種德語書，英語書，法語書/p>

威爾第教我設(shè)定目標(biāo)和愿景/p>

我每周去看一次歌劇。漢堡歌劇院過去現(xiàn)在也是)世界頂級歌劇院之一。我那時候很窮，因?yàn)閷W(xué)徒?jīng)]有工資，還好大學(xué)生可以免費(fèi)看歌劇。我們只需要在演出開始前一小時到達(dá)那里。演出開始前10分鐘，那些便宜的座位如果沒賣完，就免費(fèi)提供給大學(xué)生。一天晚上，我去聽威爾第，一位偉大的意大利作曲家，他在/p>

該劇現(xiàn)在已經(jīng)成為威爾第最受歡迎的作品之一，但當(dāng)時很少上演，因?yàn)楦枋趾陀^眾都認(rèn)為太難了/p>

我完全被它征服了。我在童年時期接受了良好的音樂教育，當(dāng)時維也納是一座音樂城市。聽過很多歌劇，但沒聽過這樣的作品。那晚給我留下了終生難忘的印象/p>

后來我做了一些研究，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，這部充滿歡樂、充滿生活熱情、充滿無限活力的歌劇，居然是一0歲老人創(chuàng)作的！在我看來，當(dāng)我只8歲時0歲是一個不可思議的年齡。我甚至懷疑我是否認(rèn)識這么老的人。當(dāng)時人的平均壽命是50歲左右/p>

福斯塔夫|無論年齡多大，追求完美永遠(yuǎn)年輕/p>

后來看了一篇威爾第自己寫的文章。在文章中，他談到人們問他，作為一個著名的人物9世紀(jì)最頂尖的歌劇作曲家之一，為什么在如此高齡的時候還不辭辛苦地寫另一部歌劇，而且是一部非常困難的歌劇/p>

“作為一名音樂人，我一生都在追求完美，但完美總是與我擦肩而過。我覺得自己完全有義務(wù)再試一次?！彼麑懙?p>

我永遠(yuǎn)不會忘記這些話——它們給我留下了不可磨滅的印象。威爾第在我這個年紀(jì)，也就是18歲的時候，已經(jīng)是一個訓(xùn)練有素的作曲家了。在那個年紀(jì)，我不知道自己以后想成為什么樣的人。我只知道出口棉紡織品不太可能成功8歲的我，天真的不能再天真了/p>

直到15年后，大3歲的時候，我才真正知道自己擅長什么，屬于哪里。但是，我當(dāng)時就下定決心，無論我的終身職業(yè)是什么，威爾第的話都會是指引我前進(jìn)的星星。如果我能長命百歲，我絕不會放棄。同時，我會追求完美，雖然我很清楚完美總是與我擦肩而過/p>

菲迪亞斯的教導(dǎo)——“上帝能看見他們/p>

差不多同一時間，在漢堡實(shí)習(xí)期間，我看到了另一個故事，讓我進(jìn)一步理解了“完美”的含義。這是一個關(guān)于古希臘最偉大的雕塑家菲迪亞斯的故事/p>

公元40年，他奉命創(chuàng)作了一組雕像——?dú)v400年的風(fēng)雨，它們依然屹立在雅典帕臺農(nóng)神廟的屋頂上。它們被認(rèn)為是西方最杰出的雕塑之一/p>

創(chuàng)作完成后，受到廣泛好評，但雅典的司庫收到菲迪亞斯的賬單后，拒絕用賬單支付。他“這些雕像矗立在神殿的屋頂上，神殿位于雅典最高的山上。每個人只能看到偶像的正面，而你卻被收取四周雕刻的費(fèi)用。也就是說，沒有人能看到偶像的背影，但是你收了錢。/p>

“你錯了，”菲迪亞斯反駁道?！爸T神可以看到他們。/p>

帕臺農(nóng)神廟|與其說是“神”，不如說是心中不可侵犯的原則/p>

我還記得，我是在看完《福斯塔夫》后不久讀到這個故事的。深深觸動了我，從此我一直堅(jiān)持這個原則。我做過很多希望“上帝”不會注意到的事情，但我始終認(rèn)為，即使只有“上帝”注意到，也要追求完美/p>

每當(dāng)有人問我覺得自己寫過的哪本書最好，我都會笑著回答:“下一本。”我不是開玩笑，我是認(rèn)真的，就像威爾第說他80歲了還在堅(jiān)持創(chuàng)作，追求他一生都在尋找卻始終沒有得到的完美/p>

雖然我創(chuàng)作《福斯塔夫》時比威爾第年長，但我仍在思考和寫兩本新書，我希望它們比我過去寫的任何一本都更好、更重要、更接近完美/p>

不斷學(xué)習(xí)——當(dāng)前成為記者的決心

幾年后，我搬到了德國的法蘭克福。先是在經(jīng)紀(jì)公司做學(xué)徒。后9290月紐約股市崩盤，我的經(jīng)紀(jì)公司破產(chǎn)。在0歲生日那天，我被法蘭克福最大的報(bào)紙錄用，成為一名金融和外交事務(wù)記者/p>

我報(bào)讀了當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的法學(xué)院，因?yàn)槟菚r候大學(xué)生轉(zhuǎn)學(xué)去歐洲其他學(xué)校很容易。那時我對法律還不感興趣，但我仍然記得威爾第和菲迪亞斯教給我的東西。記者必須報(bào)道許多話題，所以我認(rèn)為我必須了解許多領(lǐng)域才能成為一名合格的記者/p>

我工作的報(bào)紙?jiān)谙挛绯霭媪怂?。我們早點(diǎn)開始工作，下午25分出版，于是我強(qiáng)迫自己在下午和晚上學(xué)習(xí)，包括國際關(guān)系和國際法，社會和法律制度史，通史，金融學(xué)等等。就這樣，我慢慢建立起了自己的知識體系/p>

我還是堅(jiān)持這個習(xí)慣。每隔三四年，我就選擇一個新的領(lǐng)域，比如統(tǒng)計(jì)學(xué)、中世紀(jì)史、日本藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等。三年的學(xué)習(xí)當(dāng)然不足以讓我掌握一個領(lǐng)域，但足以讓我對它有所了解。所以，60多年來，我一直在一個領(lǐng)域一個領(lǐng)域的研究/p>

這不僅使我掌握了豐富的知識，也迫使我學(xué)習(xí)新的學(xué)科、新的途徑、新的方法——我研究的每個領(lǐng)域都有不同的假設(shè)和不同的方法/p>

定期審查和規(guī)劃——主編的指示

另一個讓我思維活躍、知識增長的習(xí)慣，是本報(bào)和歐洲一家著名報(bào)紙的主編給我的指示。那家報(bào)紙的編輯都很年輕。我2歲的時候成為了三個助理主編之一/p>

我升職了，不是因?yàn)槲姨貏e優(yōu)秀。事實(shí)上，我從來沒有做過一流的日報(bào)記者。但是，0世紀(jì)30年代，本該擔(dān)任這些職務(wù)的人，也就5歲左右的人，在歐洲已經(jīng)很難找了，因?yàn)樗麄兇蠖嘣谝粦?zhàn)中陣亡。所以，即使是一些高職位也要由我這樣的年輕人來擔(dān)任/p>

上世0年代中后期，我在太平洋戰(zhàn)爭結(jié)0年后去了日本，在那里發(fā)現(xiàn)的情況也差不多/p>

一0年歷史的報(bào)紙的主編孜孜不倦地培養(yǎng)和磨練他的年輕下屬。他每周和我們每個人談話，討論我們的工作。每年新年伊始，6月暑假開始，我們都會用周六下午和整個周日的時間討論之前半年的工作/p>

主編總是從我們做得好的地方開始，然后討論我們努力做好但沒做好的地方，再討論我們努力不夠的地方，最后嚴(yán)厲批評我們做得不好的地方或者我們本該做但沒做的地方/p>

在研討會的最后兩個小時，我們將制定未來六個月的工我們應(yīng)該盡我們所能做什么？我們應(yīng)該改進(jìn)什么？我們每個人需要學(xué)習(xí)的是什么？主編要求我們在一周內(nèi)提交未來半年的工作和學(xué)習(xí)計(jì)劃937年德國報(bào)紙|恢復(fù)任何工作都很重要。我非常喜歡這些研討會，但是我一離開那家報(bào)紙就把它們忘得一干二凈了/p>

將近10年后，當(dāng)我在美國時，我又想起了這些研討會。正是在20世紀(jì)40年代初，我成為了一名資深教授，開始了我的咨詢生涯，并開始出版一些重要的書籍/p>

這一刻，我想起了法蘭克福日報(bào)的主編教給我的話。從那以后，我每年暑假都會留出兩周時間來回顧自己前一年所做的工作，包括我做得好，但本可以做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我應(yīng)該做但沒有做的事情。除此之外，我還會利用這段時間來確定自己在咨詢、寫作和教學(xué)方面的工作重點(diǎn)/p>

我從來沒有嚴(yán)格履行過每年八月制定的計(jì)劃，但這種做法迫使我遵循威爾第“追求完美”的座右銘，即使完美直到現(xiàn)在仍然“總是躲避著我”/p>

履新之后——創(chuàng)始人的教/p>

幾年后，我又經(jīng)歷了一件有教育意義的事情933年，我從德國法蘭克福搬到英國倫敦。首先，我在一家大保險(xiǎn)公司做證券分析師。一年后，我去了一家快速發(fā)展的私人銀行，做經(jīng)濟(jì)學(xué)家，擔(dān)任三個高級合伙人的執(zhí)行秘書/p>

三個高級合伙人中有一個是公司創(chuàng)始人，70多歲，另外兩0多歲。起初，我只接觸到了后兩個合伙人。大約三個月后，公司創(chuàng)始人把我叫進(jìn)他的辦公室，說:“你剛來的時候，我覺得你什么都不是?，F(xiàn)在我還是覺得你什么都不是。只是你比我想象的還要蠢。簡直蠢到了極點(diǎn)。由于兩個小伙伴天天夸我，我站在那里什么也說不出來/p>

然后他說:“我知道你在保險(xiǎn)公司做證券分析做得很好。但是，如果我們希望你做的是證券分析，我們會讓你留在原地?，F(xiàn)在你是合伙人的執(zhí)行秘書，卻還在做證券分析。想想吧。在這個新的崗位上，你應(yīng)該做些什么來提高效率？/p>

我當(dāng)時很生氣，但還是意識到他是對的。于是，我徹底改變了自己的行為和工作內(nèi)容。從那以后，每次換到新的崗位，我都會思考下面這個問“在這個新的崗位上，我必須做些什么才能取得成績？每次要做的事情都不一樣/p>

(云菲的感做事:必須成事！一個人一生的成就，不是你做了多少事，而是你完成了什么。這些事情對社會的發(fā)展有積極的影響嗎？所以，不管做什么，都要時刻記住，成功很重要

早期，股證變了，思維方式也變了/p>

我做0年的顧問，為許多國家的許多組織服務(wù)過。我在所有組織中見過的最大的人力資源浪費(fèi)就是升職不成功。很多有能力的人被提拔到了新的崗位，但真正成功的人不多，很多人徹底失敗了。更多的人是既不能成功也不能失敗的平庸之輩/p>

為什么一個能干了10年甚5年的人會突然變得不稱職？我見過的幾乎所有例子都犯了0年前在那家倫敦銀行犯的錯誤——他們獲得了一個新職位，但他們?nèi)匀蛔隽俗屗麄冊谂f職位上獲得晉升的同樣的事情。所以，他們不是真的無能，而是因?yàn)樗麄冏龅氖虑槭清e的/p>

我有一個多年的習(xí)慣，我會問那些成功的客戶，尤其是大機(jī)構(gòu)的客戶，他們?nèi)〉脙?yōu)異成績的原因是什么。我得到的答案和我在倫敦的經(jīng)歷一模一一個嚴(yán)厲的老板強(qiáng)迫自己想清楚新職位的需求/p>

沒有至少在我的知識范圍內(nèi))自己發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。人們一旦知道了這一點(diǎn)，就不會忘記，幾乎無一例外地會在新的崗位上獲得成功/p>

其實(shí)不需要有出眾的知識或者驚人的才華，但需要全力以赴去做新崗位要求的事情，也就是迎接新挑戰(zhàn)，完成新工作新任務(wù)必不可少的事情/p>

寫下來——耶穌會士和加爾文主義者的教導(dǎo)

若干年后，大約在1945年，我選擇了歐洲近代史的早期，尤其56世紀(jì)，作為我三年的研究領(lǐng)我在1937年從英國搬到了美/p>

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)兩個組織已經(jīng)成為歐洲的兩大主導(dǎo)力量。他們是南部天主教地區(qū)的耶穌會士和北部新教地區(qū)的加爾文主義者。這兩個組織的成功是由于同樣的原因。他們都成立536獨(dú)立)，從一開始就采用相同的學(xué)習(xí)方法/p>

按照規(guī)定，每當(dāng)耶穌會牧師或加爾文派牧師做一件重要的事情，比如做一個重要的決定，他都要寫下自己的預(yù)期結(jié)果，并在9個月后與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較。這樣，他們很快就會發(fā)現(xiàn)自己擅長什么，自己的優(yōu)勢是什么；哪些必須學(xué)，哪些習(xí)慣必須改；哪些事情你沒有天賦，所以做不好/p>

我自己也用過這個方法，到現(xiàn)在已經(jīng)堅(jiān)持0年?？梢詭椭粋€人發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是人認(rèn)識自己最重要的一點(diǎn)，也可以揭示出哪些方面需要改進(jìn)，需要怎樣的改進(jìn)/p>

最后，它還可以揭示一個人沒有能力做什么，因此根本不應(yīng)該嘗試做什么。知道自己的優(yōu)勢和如何加強(qiáng)優(yōu)勢，知道自己不能做什么——這是持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵/p>

(云菲的感在這里，謹(jǐn)記儒家學(xué)說和王陽明的心學(xué)——學(xué)習(xí)，以良知，知行合一

你想留下什么——熊彼特的教/p>

這是我最后一次關(guān)于個人發(fā)展的經(jīng)歷949年圣誕節(jié)，在我開始在紐約大學(xué)教授管理課程后不久，我父親從加利福尼亞來看我們。那年他73歲，已經(jīng)退休有些年頭了。新年剛過，也就950日，我和父親去拜訪他的老朋友約瑟夫·熊彼特/p>

熊彼特當(dāng)時已經(jīng)成為世界知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。雖然已6歲了，但他仍然在哈佛大學(xué)傳道授業(yè)，擔(dān)任美國經(jīng)濟(jì)協(xié)會主席，活躍在學(xué)術(shù)圈/p>

1902年，我年輕的父親在奧地利財(cái)政部做公務(wù)員，但他也在一所大學(xué)兼職，教一些經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，于是認(rèn)識了熊彼特。熊彼特只有19歲，他是班上最聰明的學(xué)生/p>

他和我父親的性格完全不同。他的態(tài)度浮華、傲慢、粗魯、虛榮，而我的父親則溫和、禮貌、謙遜。然而他們一見如故，友誼長存。到1949年，熊彼特已經(jīng)完全變了一個人。年近七旬的他在哈佛大學(xué)任教，名聲也達(dá)到了頂峰/p>

兩位老人一起回憶往事，度過了一段非常愉快的時光。他們都在奧地利長大，在奧地利工作過一段時間，然后都來到了美國——熊彼特932年來的，我父親比他晚四年。突然，父親笑出聲來，問熊彼“約瑟夫，你還在想你要留下什么樣的名聲嗎？”熊彼特放聲大笑，我也跟著笑了/p>

熊彼特在他的兩部重要著作出版后發(fā)表了一句著名的評論。他說他最想要的名聲是“歐洲最偉大的情人，歐洲最偉大的騎師——也許是世界上最偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家”。/p>

那時候他0歲左右。他回答我父“是的，這個問題對我來說還是很重要的，只是答案不一樣了。現(xiàn)在我想留下一個培養(yǎng)了六七個一流經(jīng)濟(jì)學(xué)家的老師的名聲。/p>

約瑟夫·熊彼特|他的名氣稍縱即逝，而他的思想將永存。他一定看到了我父親驚訝的表情，因?yàn)樗又澳阒?，阿道夫，我已?jīng)到了一個年齡，我知道僅僅讓我的名字留在書本和理論上是不夠的/p>

如果一個人不能改變?nèi)藗兊纳?，他就不能改變?nèi)魏问虑椤?p>

父親去看望熊彼特的原因之一是知道他身患絕癥，時日無多。五天后，他去世了/p>

我永遠(yuǎn)不會忘記他們的談話。我從中學(xué)到了三件事/p>

首先，我們必須問自己想要留下什么樣的名聲/p>

第二，答案會隨著年齡變化。它會隨著自身的成熟和外界的變化而變化/p>

第三，只有改變了別人生活的事情才值得紀(jì)念/p>

(云菲的看實(shí)踐，并對他人的生活產(chǎn)生積極的改變和影響，是最可靠的實(shí)踐！)

總結(jié):這些東西大家都可以學(xué)/p>

我不厭其煩地講述自己的這些故事只有一個原因——我認(rèn)識的多年來卓有成效的每一個人，無論是經(jīng)理還是學(xué)者，高級官員還是一流醫(yī)生，教師還是藝術(shù)家，都獲得了一些與我非常相似的教訓(xùn)/p>

不管和誰合作，遲早都會想辦法找出對方把自己的成功歸功于哪些因素。作為一名顧問，我和許多來自不同類型組織的人合作過，包括企業(yè)、政府、大學(xué)、醫(yī)院、歌劇院、交響樂團(tuán)、博物館等等/p>

無一例外，我都會聽到非常相似的故事。因此，對于“一個人，尤其是一個應(yīng)用知識的人，如何才能取得成果？”這樣的一個人，生活工作多年，經(jīng)歷了多年的變化，如何保持戰(zhàn)斗力？我對這個問題的回答通過做一些相當(dāng)簡單的事情/p>

第一，要樹立自己的目標(biāo)或理想，就像威爾第的《福斯塔夫》為我樹立了目標(biāo)和理想。為目標(biāo)和理想奮斗，意味著一個人能保持內(nèi)心的鮮活/p>

其次，我發(fā)現(xiàn)多年來卓有成效的人對待工作的態(tài)度就像菲迪亞斯一上帝能看見。他們不甘平庸，在工作中堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，他們自尊心很強(qiáng)/p>

第三，他們把不斷學(xué)習(xí)當(dāng)成一種生活習(xí)慣。他們可能不會像我一樣三四年學(xué)一門新學(xué)科。但是，他們會不斷嘗試，永遠(yuǎn)不會滿足于自己的成績。他們對自己的最低要求是無論做什么都要做得更好，他們經(jīng)常要求自己用不同的方式去做這些事情/p>

第四，這些思維活躍、不斷成長的人會堅(jiān)持績效考核。我發(fā)現(xiàn)越來越多的人，像耶穌會士和加爾文主義者一樣，率先記錄下自己行動和決定的結(jié)果，然后與自己最初的預(yù)期進(jìn)行比較。這樣他們很快就會發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢在哪里，同時也知道自己有哪些方面需要提高、改變和學(xué)習(xí)。最后，他們可以知道自己不擅長什么，所以應(yīng)該讓別人去做/p>

每次我問一個成績突出的人，讓他們告訴我他們成功的原因，都會聽到類似的故事。比如，一位去世多年的老師或老板告訴他們，每當(dāng)他們的工作、職位或崗位發(fā)生變化時，他們都必須考慮清楚自己新工作、新崗位或新崗位的要求——他們總是與原工作或崗位的要求不同/p>

最后，也許是最重要的一在所有這些行為中體現(xiàn)的一個最重要的原則是，那些有效的、能夠不斷成長和改變的人，尤其是那些主要運(yùn)用知識的人，對自己的發(fā)展和工作安排負(fù)責(zé)/p>

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摘自|德魯克《管理思想精要》，機(jī)械工業(yè)出版/p>

來源|華章管理

指導(dǎo)閱讀

本文摘自彼得·德魯992年出版的《管理未來》。它988年在華爾街日報(bào)首次出版，后來被他選入《德魯克管理思想精要》選集(第二部分為“個人章節(jié)/p>

30年過去了，但德魯克先生在這篇文章中總結(jié)的“領(lǐng)導(dǎo)能力”和“有效的領(lǐng)導(dǎo)者”到底是什么，又不是什么，依然是讀完之后字字珠璣的感受，愿整篇文章都被強(qiáng)調(diào):

領(lǐng)導(dǎo)是一種工作，不是靠超凡魅力/p>

領(lǐng)導(dǎo)力是一種責(zé)任，而不是一種地位或特權(quán)/p>

領(lǐng)導(dǎo)者需要贏得信任，需要有追隨者，但不一定要喜歡他，或者總是認(rèn)同他/p>

“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞現(xiàn)在越來越時髦了。一家大銀行的人力資源副總裁曾經(jīng)很真誠地給我打電話說:“我們希望你能舉辦一個研究班，談?wù)勅绾潍@得魅力。/p>

目前，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的書籍、文章和會議比比皆是。似乎每個CEO在會議室里都要看起來像一個精力充沛的騎兵將軍或者貓王/p>

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力真的很重要。然而現(xiàn)在，它與我們吹捧的領(lǐng)導(dǎo)層大相徑庭。跟領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)關(guān)系不大，跟感召力關(guān)系更小。很平淡，不浪漫，還有點(diǎn)無聊。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一/p>

01工作績效(performance)

首先，就領(lǐng)導(dǎo)力本身的本質(zhì)而言，沒有好壞之分。領(lǐng)導(dǎo)是一種手段。而領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該服務(wù)于什么樣的目標(biāo)是最關(guān)鍵的問題/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)并不依賴于魅力/p>

艾森豪威爾、馬歇爾和杜魯門都是杰出的、卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人，但他們沒有特別的魅力。同樣，二戰(zhàn)后重建德意志聯(lián)邦共和國的總理康拉德·阿登納也沒有非凡的魅力。即使是1860年成為美國總統(tǒng)的林肯也遠(yuǎn)沒有吸引力。林肯出身貧寒，來自偏遠(yuǎn)地區(qū)，骨瘦如柴，毫無優(yōu)雅可言。丘吉爾在第二次世界大戰(zhàn)期間是一個非常痛苦的、戰(zhàn)敗的、瀕臨崩潰的人，但最重要的是他的領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)爭結(jié)束時被證明是積極的/p>

事實(shí)上，領(lǐng)袖魅力正在成為領(lǐng)導(dǎo)者的噩夢，這會讓領(lǐng)導(dǎo)者變得固執(zhí)，堅(jiān)信自己永遠(yuǎn)是對的，不會改變/p>

在古代歷史上，這種事情經(jīng)常發(fā)生，亞歷山大大帝是個例外。他的英年早逝使他免于成為一個失敗者，并把他的卓越成就留給了后人/p>

事實(shí)上，單憑領(lǐng)袖魅力并不能保證領(lǐng)導(dǎo)者的有效性。在白宮的總統(tǒng)中，肯尼迪總統(tǒng)可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分突出，也很少有美國總統(tǒng)比他的成就小/p>

同樣，也沒有所謂的“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”或“領(lǐng)導(dǎo)人格”。羅斯福、丘吉爾、馬歇爾、艾森豪威爾、蒙哥馬利、麥克阿瑟都是第二次世界大戰(zhàn)中著名的高效率領(lǐng)導(dǎo)人。但很少有同時具備所謂的“性格特征”或“特質(zhì)”的/p>

02

工作、責(zé)任和贏得信任

既然領(lǐng)導(dǎo)力不等于領(lǐng)袖氣質(zhì)和人格魅力，那么什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

首先要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)力是一種工作——最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者一再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，例如凱撒、麥克阿瑟將軍或蒙哥馬利將軍；商界的一個例子是阿爾弗雷德斯隆，他從1920年到1955年領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)是基于對組織使命的全面思考，并明確定義和建立組織的使命。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)，定義優(yōu)先事項(xiàng)，確定并保持標(biāo)準(zhǔn)/p>

當(dāng)然，他也需要妥協(xié)。事實(shí)上，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總能痛苦地意識到，他們無法控制一切。但在妥協(xié)之前，有效的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)思考過什么是正確的，什么是值得做的。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是大聲宣布這是正確的選擇/p>

目標(biāo)是區(qū)分正確領(lǐng)導(dǎo)和錯誤領(lǐng)導(dǎo)的工具/p>

一個人在現(xiàn)實(shí)約可能包括政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)或人力約束)下的妥協(xié)是否與他的使命或目標(biāo)一致，是否偏離了他的初衷，可以定義他是否是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，并起著決定性的作用/p>

此外，他是否堅(jiān)持一些基本的標(biāo)準(zhǔn)(并且可以親力親為)或者能夠自己違背這些“標(biāo)準(zhǔn)”，決定了這個領(lǐng)導(dǎo)者是有忠實(shí)的支持者，還是只有虛偽的馬屁精/p>

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把領(lǐng)導(dǎo)視為一種責(zé)任，而不是一種地位或特權(quán)/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)者從不縱容下屬，但當(dāng)問題出現(xiàn)時——通常這些問題經(jīng)常出現(xiàn)，他們也不會責(zé)怪別人。如果說丘吉爾是一個能夠明確自己使命和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人，那么二戰(zhàn)時期美軍總司令馬歇爾就是一個能夠承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人/p>

杜魯門的名言“一切問題都止于我”，至今仍是對正確領(lǐng)導(dǎo)的最好詮釋之一/p>

然而，正是因?yàn)橐粋€有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道他最終會承擔(dān)責(zé)任(而不是其他任何人)，所以他并不害怕他的同事和下屬的杰出能力/p>

而那些“錯誤”的領(lǐng)導(dǎo)總是因?yàn)楹ε伦约旱臋?quán)威和地位受到威脅而發(fā)起清理行動。但是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者想要有有效的助手。他鼓勵、敦促并真誠地贊揚(yáng)他們。因?yàn)樗麑ν潞拖聦俚腻e誤負(fù)有最終責(zé)任，所以他把同事和下屬的勝利視為自己的勝利，而不是威脅/p>

這位領(lǐng)導(dǎo)人的個性可能是虛榮自負(fù)的——麥克阿瑟將軍幾乎自負(fù)到了一種病態(tài)的程度；或者說他是如此的卑微——林肯和杜魯門都是如此的卑微，以至于幾乎自卑。然而，這三位領(lǐng)導(dǎo)人都希望身邊有能力出眾、獨(dú)立自信的人才。他們鼓勵同事和下屬，表揚(yáng)和提拔他們。歐洲戰(zhàn)區(qū)最高指揮官艾森豪威爾將軍可以做到這一點(diǎn)/p>

當(dāng)然，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道這樣一個有風(fēng)險(xiǎn)的問有能力的人通常是雄心勃勃的。但與領(lǐng)導(dǎo)一群平庸的人相比，這個風(fēng)險(xiǎn)大的問題不值一提/p>

對于一個領(lǐng)導(dǎo)來說，他也知道最大的失敗是在他剛?cè)ナ阑蛘唠x職的時候，整個組織突然崩潰，這樣的公司經(jīng)常出現(xiàn)/p>

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是開發(fā)人的能量，利用人的遠(yuǎn)見/p>

一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者還需要贏得信任，否則他不會有追隨者，而領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是擁有追隨者。要信任一個領(lǐng)導(dǎo)，你不一定要喜歡他或者總是認(rèn)同他/p>

信任是確信領(lǐng)導(dǎo)者言行一致。這種信仰流行了很多年，叫做誠信。領(lǐng)導(dǎo)者的行為和信念必須是一致的，或者至少是相互協(xié)調(diào)的。這也是一句古老的至理名言。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者不是基于智力，而是他的出發(fā)點(diǎn)是他的言行/p>

當(dāng)我打電話告訴銀行人力資源副總裁時，沉默了很久，她說:“這與我們多年來所知道的對有效管理者的要求沒有什么不同？/p>

這就是事實(shí)?？赡芎芏嗥髽I(yè)都意識到了這一點(diǎn)，但實(shí)際上并沒有做到/p>

被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克。同時，他是“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”，一生著述甚豐。本文是彼得·德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人邵明·魯先生為紀(jì)念德魯克而寫的一篇文章。廣受好評，今天再次推薦給大家，紀(jì)念偉大的彼得·德魯克先生。也讓我們反思什么是管理，什么是價值創(chuàng)造/p>

1999月，我拜訪了彼得·德魯克先生，無意中提出了建立一個培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情/p>

他告訴我，中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理這個東西一定要扎根當(dāng)?shù)匚幕?p>

他說，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國發(fā)展的關(guān)鍵問題。只有中國人才能建設(shè)中國/p>

2000月，德魯克在給我們的題詞中寫“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)..為中國的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關(guān)重要。/p>

1.

管理的本激發(fā)善意/p>

克萊蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學(xué)的看法，以及這門學(xué)科的研究對象是誰/p>

從這個角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是一門真正的自由藝術(shù)

管理的對象是誰？是一個工作的人類社區(qū)。表面上看，管理的對象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛能，長處和短處/p>

任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)/p>

但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對這個觀點(diǎn)。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析(這里可以多說嗎？德魯克是怎么分析的？)/p>

我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽過熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的/p>

德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)和二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭帶來的破壞，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國，看到了一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！

于是德魯克開始學(xué)習(xí)管理學(xué)。那時候管理方面沒有什么知識。一個去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，是自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個光明的未來/p>

然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題/p>

2.

企業(yè)的宗創(chuàng)造客戶/p>

所有商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的策略從哪里開始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)/p>

德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣嫌行┤丝赡苡幸恍┪幢粷M足的需求，有些企業(yè)看到了這個市場缺口和這個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現(xiàn)在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？

企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個“更高”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會責(zé)任。這并不是說企業(yè)賺錢后捐點(diǎn)錢來承擔(dān)社會責(zé)任，而是說企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢只是你為客戶創(chuàng)造價值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的/p>

3.

管理應(yīng)該讓生活有意義/p>

一個企業(yè)要生存，也必須有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤，有資本再投資。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創(chuàng)造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫了一本書《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢，但沒有創(chuàng)造價值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時間/p>

德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價值和福利/p>

所以我說，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環(huán)境中這樣做可能會在另一個環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對社會造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負(fù)面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個企業(yè)家時，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當(dāng)我們批評一個企業(yè)家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家/p>

4.

領(lǐng)導(dǎo)就是改善人的狀態(tài)/p>

德魯克如何定義領(lǐng)導(dǎo)力？德魯克領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個人的精神境界提升到前所未有的高度，把一個人的責(zé)任感提升到前所未有的高度。那么，一個人的潛能，持續(xù)的創(chuàng)新力量就能被開發(fā)出來，他就能做出那種以前連做夢都想不到的成就。領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義就是，如果有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的是你把人引向哪里/p>

所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無選擇。很多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是在誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者/p>

領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當(dāng)時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至還愚弄了全世界的人。西方國家很多人覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營銷/p>

“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過程中，你的經(jīng)營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他的名字是價值觀、信仰和承諾/p>

德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為都受到價值觀的影響。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人/p>

說到價值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價值觀是看不見摸不著的。其實(shí)一個企業(yè)背后都有價值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營銷/p>

5.

價值觀、信仰和承諾

目標(biāo)管理和自我控制，這是德魯克設(shè)計(jì)的著名工具——通過建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個全面的解釋。管理和自我控制翻譯的不好，但是它統(tǒng)一了個人的價值觀、長處、期望目標(biāo)和組織對社會、客戶和期望目標(biāo)的承諾，并使它們盡可能一致。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會被發(fā)揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實(shí)現(xiàn)其市場目標(biāo)，創(chuàng)造社會價值，發(fā)揮其社會功能/p>

如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會帶來的是毀滅/p>

我覺得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。這樣才不會浪費(fèi)你寶貴的善意和創(chuàng)造潛力，也不會浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問底，總要有一把尺子來建立自己的坐標(biāo)系，那就是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰/p>

在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我覺得德魯克的管理也提供了這樣一個窗口。德魯克的管理與我們的創(chuàng)業(yè)行為和事業(yè)最為接近。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門，你會發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！

我想這就是德魯克的管理學(xué)對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

德魯克信仰管理，德魯茲人信仰

一/p>

德魯克的信仰告白

德魯909年出生于匈牙利，是一名猶太人。他從小就是路德教的正式信徒。直0-40歲，他才真正在絕望的時候轉(zhuǎn)向基督，把信仰和他的管理理論結(jié)合起來，開創(chuàng)了一場管理革命，祝福了無數(shù)的企業(yè)/p>

早在半個世紀(jì)前，他就從社會、信仰和人性的角度看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強(qiáng)調(diào)組織的正確使命，平衡的組織才能給人類帶來真正的福祉/p>

企業(yè)絕不能只是利潤最大化的工具。最近二十年，社會企業(yè)在全球的興起似乎應(yīng)驗(yàn)了德魯克的思想/p>

如果回顧過去一個世紀(jì)的世界歷史，影響人類社會最重要的社會現(xiàn)象是什么？這曾經(jīng)是彼得·德魯克在這個世界生命旅程結(jié)束時一直在思考的問題/p>

根據(jù)他的判斷，最重要的社會現(xiàn)象不是電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，也不是別的什么，而是20世紀(jì)上半葉公司的興起0世紀(jì)下半葉大型牧教堂的發(fā)展/p>

《今日基督教》雜志采訪了德魯克。第一個問題是關(guān)于他的注意力。為什么他晚年從公司轉(zhuǎn)到了教會/p>

德魯克的回答是，“據(jù)我所知，恰恰相反，我對管理產(chǎn)生興趣是因?yàn)槲覍π叛龊椭贫鹊呐d趣。/p>

2

信仰需要經(jīng)歷絕望/p>

德魯克寫

只有信仰上帝，人才能不絕望。罪的對立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情會變成可能。在上帝那里，時間和永恒是一體的，生與死是有意義的。相信知識，人是被創(chuàng)造的——不是獨(dú)立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是負(fù)責(zé)任的，自由的。人只有承認(rèn)自己從根本上是孤獨(dú)的，才能接受上帝的拯救，相信上帝永遠(yuǎn)與人同在，甚至直到我們死亡的那一刻/p>

至于信仰的實(shí)踐，德魯克提醒，不能與今天所謂的神秘體驗(yàn)混為一談，也不能通過練習(xí)如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂中來實(shí)現(xiàn)/p>

只有通過絕望，通過苦難，通過痛苦和無盡的磨煉，才能實(shí)現(xiàn)信仰。信仰不是非理性的、感性的、情緒化的或自發(fā)的。信仰是認(rèn)真思考和研究、嚴(yán)格訓(xùn)練、完全清醒和節(jié)制、謙卑和服從更高的絕對意志的結(jié)果。每個人都能獲得信仰/p>

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組織和人類尊/p>

德魯克認(rèn)為，社會制度和社會組織本身并不是目的。他們是為高于社會存在的上帝意志服務(wù)的工具。其中的人不是達(dá)到社會目的的工具。相反，社會是上帝用來完成他賦予人們的使命的/p>

對人的尊重貫穿了德魯克大半輩子的言論。幾十年后，92歲的德魯克在一篇題為《他們不是員工，他們是人》的文章中指對于任何組織來說，偉大的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人的潛力，并花時間去開發(fā)它/p>

如果失去了對人的尊重，這里的發(fā)展?jié)摿芸赡鼙焕斫鉃榘讶水?dāng)作工具，只是為了組織的績效而使用。只有恢復(fù)對人的尊重，才能真正釋放人的才能/p>

德魯克所謂的人，就是他所信仰的造物主賦予的生命。人之所以有尊嚴(yán)，有才華，是因?yàn)槿耸前凑丈系鄣男蜗髣?chuàng)造的，這種形象不在于外表，而在于靈魂/p>

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讓凡人做不平凡的事/p>

德魯克說，尋找人的潛力，并花時間去開發(fā)它，本質(zhì)上是一種自我犧牲的表現(xiàn)。一個組織的建立，無論是組織本身，還是組織的領(lǐng)導(dǎo)者和成員，都需要奉獻(xiàn)自己的生命和時間/p>

為了幫助每一個生命展現(xiàn)愛的天賦，德魯克在他的《社會生態(tài)學(xué)家宣言》中指出，人的特殊任務(wù)——他自己的使命和目標(biāo)——就是在這樣的創(chuàng)造中展現(xiàn)造物主/p>

在德魯克看來，從這樣一個維度來看待個人與組織的關(guān)系，不僅僅是單純的理想化，實(shí)際上可以解決一個非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題/p>

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的優(yōu)秀人才。一個組織要在知識經(jīng)濟(jì)和知識社會中脫穎而出，唯一的辦法就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過對知識型員工的管理，產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。這個挑戰(zhàn)，引用一句老話，就是讓平凡的人做不平凡的事/p>

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德魯克的核心遺產(chǎn)

作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，德魯克的思想幾乎涉及管理的方方面面。現(xiàn)在很多我們熟悉的管理理論的概念都是他首先提出來的，比如市場營銷、目標(biāo)管理、知識型員工等。菲利普·科特勒說，“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理之祖。/p>

德魯克對人們的寶貴精

除非它能積極地改變?nèi)藗兊纳?，否則不要去做。管理是實(shí)踐，而不是理論。想想我該如何為這個社會做貢獻(xiàn)，造福社會/p>

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德魯克的五個主要習(xí)慣

五大習(xí)慣是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的主要流派。德魯克指出，有不同類型的有效管理者，也有不同類型的缺乏有效性的管理者/p>

所以，從類型、性格、智力上很難區(qū)分有效管理者和無效管理者。效率是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣。既然是習(xí)慣，那就可以學(xué)，而且一定要學(xué)/p>

他認(rèn)為，一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五個主要習(xí)

1.善于利用有限的時間/p>

時間是最稀缺的資源，沒有彈性，不可調(diào)節(jié)，不可儲存，不可替代/p>

時間一去不復(fù)返，所以總是供不應(yīng)求。任何工作都需要時間。所以，一個有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就是珍惜和利用好有限的時間/p>

這包括幾個步記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作占用的時間。這是管理有效性的基礎(chǔ)/p>

2.注重貢獻(xiàn)和工作表/p>

注重貢獻(xiàn)是成效的關(guān)鍵/p>

貢獻(xiàn)是指對外界、對社會、對客戶的貢獻(xiàn)。一個單位，無論是工商企業(yè)，還是政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視自己的貢獻(xiàn)，才會凡事為顧客、客戶、病人著想，所有的行為都會考慮是否為客戶盡了最大的努力/p>

有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以實(shí)現(xiàn)整體績效為己任/p>

每個組織都要有三個主要方面的績效:直接結(jié)果、價值實(shí)現(xiàn)和未來人才發(fā)展。企業(yè)的直接結(jié)果是銷售和利潤，醫(yī)院的直接結(jié)果是治好病人。價值的實(shí)現(xiàn)是指社會效益，如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才發(fā)展才能保證企業(yè)后繼有人/p>

一個組織如果只能維持今天的成績而忽視明天，就會失去適應(yīng)能力，無法在變化的明天生存/p>

3.善于發(fā)揮人的長處

一個有效的管理者應(yīng)該關(guān)注用人的優(yōu)點(diǎn)，而不是他們的缺點(diǎn)。我從來不問別人能不能和我相處，而是問他們貢獻(xiàn)了什么，他們能做什么而不是不能做什么。有效的管理者的任命和晉升是基于一個人能做什么/p>

4.專注于幾個主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序/p>

有效的秘密在于專注。一個有效的管理者必須帶頭做事，一心一意。因?yàn)橐龅氖虑楹芏?，時間畢竟有限，總有很多時間是我控制不了的。因此，一個有效的管理者應(yīng)該善于設(shè)計(jì)一個有效的工作順序，為自己設(shè)計(jì)一個優(yōu)先順序，并集中精力堅(jiān)持這個順序/p>

5.有效的決/p>

管理者的任務(wù)有很多，決策是管理者特有的任務(wù)。一個有效的經(jīng)理會做出有效的決策。決策是一個系統(tǒng)的過程，有明確的要素和一定的步驟/p>

有效的決策必須建立在多次討論的基礎(chǔ)上，而不是建立在一致意見的基礎(chǔ)上。有效的管理者不會做出太多的決定，但他們做出的決定是重要的/p>

德魯克關(guān)于有效管理者的格言

1.有效是一種習(xí)慣，是持續(xù)訓(xùn)練的綜合.有效的管理者選人用人，關(guān)注的是機(jī)會，而不是問題.有效的管理者堅(jiān)持把重要的事情放在前面，一次只做好一件事.管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來.專注是一種勇氣，敢于決定什么該做，什么該先做.這要看什么是合適的決定，而不是人們能接受什么/p>

德魯克有效管理理論，德魯克認(rèn)為管理是一種無形的力量

德魯管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛力/p>

【德魯克研究和建立管理學(xué)的出發(fā)點(diǎn)不是為了個人的成就，而是為了解決痛苦的社會問題。/p>

彼得·德魯克說管理是一門真正的自由藝術(shù)，然而，德魯克的思想管理可能與許多人所理解的大相徑庭。學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來的創(chuàng)造力999月，我拜訪了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx會員組織的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情。他告訴我，中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必須扎根于當(dāng)?shù)匚幕Ｋf，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國發(fā)展的關(guān)鍵問題。只有中國人才能建設(shè)中國000月，德魯克在給我們的題詞中寫“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)..為中國的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關(guān)重要。管理的本激發(fā)善意和潛能。克萊蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了它的管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學(xué)的看法，以及這門學(xué)科的研究對象是誰。從這個角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是真正的文科管理的對象是誰？是人類的勞動共同體。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處。任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對這個觀點(diǎn)。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析。胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點(diǎn)，即人性中的貪婪和恐懼來操縱工人，這與管理的本質(zhì)背道而馳。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。在發(fā)達(dá)國家，即使對體力勞動者也不行，但對知識勞動者來說，哪里都不行。管理者沒有大棒可用，胡蘿卜越來越?jīng)]有刺激。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽過熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的。德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭帶來的傷害，生命財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國，看到了一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！于是德魯克開始學(xué)習(xí)管理學(xué)。當(dāng)時管理學(xué)沒有任何學(xué)術(shù)地位，也沒有成為一門學(xué)科。一個去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為什么都沒做對，自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個光明的未來。然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題企業(yè)的宗創(chuàng)造客戶。商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的戰(zhàn)略從哪里開始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)。德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣嫌行┤丝赡苡幸恍┪幢粷M足的需求，有些企業(yè)看到了這個市場缺口和這個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現(xiàn)在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。或者更具體地說，創(chuàng)造客戶想要的價值。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個“更高”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會責(zé)任。這并不是說企業(yè)賺錢后捐點(diǎn)錢來承擔(dān)社會責(zé)任，而是說企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢只是你為客戶創(chuàng)造價值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的。管理必須讓生活有意義。企業(yè)也要有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤，有資本再投資，才能生存。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創(chuàng)造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫了一本書《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢，但沒有創(chuàng)造價值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時間。德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價值和福利。所以我說，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與他們的積極行為相沖突。他們有許多矛盾之處。今天可能做這個，明天可能做那個。在這種環(huán)境下這樣做，在另一種環(huán)境下可能會偏離原來的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們會對社會有貢獻(xiàn)，也會破壞社會，教人有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負(fù)面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個企業(yè)家的時候，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，并不代表他沒有錯誤。相反，我們批評一個企業(yè)家，批評的是具體的行為，并沒有否定他創(chuàng)造的價值。我們要避免陷入“非黑即白”、“勝負(fù)難分”的認(rèn)知誤區(qū)。文科管理的目的就是幫助這些可敬的、往往不一致的企業(yè)家，讓他們進(jìn)一步反思和梳理自己的經(jīng)營決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力是人的境界提升。德魯克是如何定義領(lǐng)導(dǎo)力的？德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)力就是把自己的視野提升到一個更高的層次，把自己的成就提升到一個更高的標(biāo)準(zhǔn)，錘煉自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我們就可以開發(fā)一個人的潛能和持續(xù)的創(chuàng)新動力，讓他做出那種以前連想都不敢想的成就。領(lǐng)導(dǎo)的定義就是有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是你把人引向哪里。所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無選擇。很多所謂的大領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是在誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當(dāng)時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至愚弄了全世界的人。在他們發(fā)動戰(zhàn)爭之前，西方國家很多人都覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營銷。“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過程中，你的經(jīng)營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他稱之為“價值觀、信仰和承諾”。德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉一動，都是受價值觀支配的。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人。說到價值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價值觀是看不見摸不著的。其實(shí)一個企業(yè)背后都有價值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營銷.價值觀、信念和承諾目標(biāo)和自我控制管理，這是德魯克設(shè)計(jì)的一個著名工具——通過建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個全面的解釋?！澳繕?biāo)管理和自我控制”的翻譯不是很好，但是它把個人的價值觀、長處、期望的目標(biāo)和組織對社會、客戶、顧客的承諾。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會被發(fā)揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實(shí)現(xiàn)其市場目標(biāo)，創(chuàng)造社會價值，發(fā)揮其社會功能。如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會帶來的是毀滅。我覺得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來的創(chuàng)造潛力，也不會浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問底，時刻有一把尺子來建立自己的坐標(biāo)系。這些是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰。在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我想德魯克的管理也提供了這樣一個窗口和渠道。德魯克的管理最接近我們企業(yè)家的行為和職業(yè)。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門，你會發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！我想這就是德魯克的管理學(xué)對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

德魯克認(rèn)為有效的管理者，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善在哪本書里有描述

管理的對象是誰？是一個工作的人類社區(qū)。表面上看，管理的對象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處/p>

德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭帶來的破壞，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國，看到了一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！

所以我說，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值。現(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處/p>

他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環(huán)境中這樣做可能會在另一個環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對社會造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負(fù)面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個企業(yè)家時，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當(dāng)我們批評一個企業(yè)家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家/p>

我想這就是德魯克的管理學(xué)對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

作者介

陸，彼得德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人，光華社會企業(yè)董事長001年在克萊蒙大學(xué)德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生8年工作經(jīng)驗(yàn)，22年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，先后創(chuàng)辦多家企業(yè)，涉及多個行業(yè)。目前，他領(lǐng)導(dǎo)下的光華社會企業(yè)涉足證券和實(shí)業(yè)投資、管理培訓(xùn)和慈善事業(yè)999年，在德魯克先生的親自指導(dǎo)和參與下，北京光華管理培訓(xùn)中心成立007年，學(xué)校更名為彼得·德魯克管理學(xué)院，致力于為中國的在職管理者和企業(yè)家提供實(shí)用的管理培訓(xùn)/p>

管理學(xué)大師彼得·德魯克:我的人生有七課。他們教會我如何保持高效率，不斷成長，應(yīng)對變化，打破常規(guī)，超越過去/p>

第一追求完美18歲的德魯克離開家鄉(xiāng)奧地利來到德國的漢堡當(dāng)學(xué)徒，同時也在漢堡大學(xué)學(xué)法律，不過，在那個年代，德魯克讀大學(xué)基本上是不用去聽課的/p>德魯克說，在1927年的古代，你要拿到大學(xué)文憑，只要每年定期交一點(diǎn)學(xué)費(fèi)，參加考試就可以了/p>

然而，在那個古老的年代，漢堡的青年旅社、城市圖書館和漢堡歌劇院對大學(xué)生是免費(fèi)的。德魯克的第一堂課，音樂課，也是得益于當(dāng)時德國漢堡的這套制度。如果沒有大學(xué)生免費(fèi)制度，當(dāng)時還是學(xué)徒和大學(xué)生的德魯克不可能每周都去看歌劇/p>

德魯克聽過意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔夫》。那天晚上，他完全被歌劇震撼了。那時威爾第已經(jīng)80歲了。他“作為一個音樂人，我一生都在追求完美，但我總是錯過。我有責(zé)任再試一次?！边@在德魯克的腦海中留下了不可磨滅的印象/p>

德魯克一生寫0多本書。別人問他最滿意的作品，他總是笑著回答:下一部/p>

第二上帝能看見/h2>古希臘著名雕刻家菲狄亞斯被委任為雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但當(dāng)菲狄亞斯向雅典市府索取薪酬時，會計(jì)刁難菲狄亞斯說：“你所做的雕像都是站在神廟的屋頂，并且神廟又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面，而看不到雕像的背后，我只能付給你雕像前面的費(fèi)用，而雕像的背后由于大家都看不到，所以我不能付給你那些錢。/p>“你錯了，”菲狄亞斯反駁道?！吧系勰芸匆?。/p>

一言驚醒夢中人，菲狄亞斯的名言“上帝能看見”成為德魯克的座右銘。人要不斷追求完美，因?yàn)樯系蹠酪磺?。德魯?0多歲后，仍在構(gòu)思和創(chuàng)作新的作品，力求更加完美/p>

第三終身學(xué)習(xí)德魯克剛剛迎來自己的二十歲生日的時候，有一件喜事也同時落在他的頭上，那就是德魯克被漢堡最大一家報(bào)社錄用，當(dāng)了財(cái)經(jīng)和外事報(bào)道的記者/p>報(bào)社的工作是很有時效性的。早上六點(diǎn)開始，下午兩點(diǎn)十五發(fā)稿，然后把成型的版本交給印刷廠印刷。德魯克在報(bào)社工作時學(xué)會了跨學(xué)科、跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)的方法/p>

時隔近六十年，德魯克每隔三到四年就會選擇一個新的課題做研究，包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、中世紀(jì)史、日本藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等/p>

他迷上了日本繪畫，并進(jìn)行了深入的研究。他寫過專著《畫筆的冒險(xiǎn):日本繪畫》，在克萊蒙大學(xué)帕莫納學(xué)院教0年東方藝術(shù)。的確，一個管理學(xué)家，教東方藝術(shù)，聽起來很奇怪，但仔細(xì)想想，確實(shí)是德魯克的成功/p>

德魯克說，“這種學(xué)習(xí)方法不僅給了我豐富的知識，還迫使我接受新知識、新思想和新方法——因?yàn)槲宜芯康拿恳婚T新學(xué)科都是基于不同的理論假設(shè)，采用不同的研究方法?！钡卖斂司褪沁@樣一個跨界飛人，他飛出了高度和寬度/p>

第四定期復(fù)習(xí)22歲的時候，德魯克已經(jīng)是報(bào)社的三個總編助理之一了/p>當(dāng)時主編50歲左右。新年伊始，半年后，主編花了一天半的時間反思自己過去的工作，從總結(jié)成績開始，然后找出自己做得不夠的地方，還有哪些可以改進(jìn)的地方/p>

在會議的最后兩個小時，我們應(yīng)該拿出下半年的工作計(jì)劃。應(yīng)該集中精力解決哪些問題？有哪些需要改進(jìn)的地方？團(tuán)隊(duì)中的每個人都需要學(xué)習(xí)哪些新的東西？一周后，每個人都需要向主編交一份計(jì)劃報(bào)告/p>

德魯克于1937年從英國來到美國。第二次世界大戰(zhàn)期間，德魯克花了18個月的時間研究美國通用汽車公司，并寫了《公司的概念》一書/p>

這時，德魯克想到了主編給他講過的反思課。此后，每年夏天，德魯克都會抽出兩周時間對過去的一年進(jìn)行回顧和反思?？纯茨睦锏氖虑榭梢宰龅酶茫睦锏氖虑閼?yīng)該做而沒有做，哪里的事情沒有做好。然后，針對以上問題提出解決方案/p>

德魯克自省的習(xí)慣始于20世紀(jì)40年代，持續(xù)了60年，直到生命的盡頭/p>

第五上司的建/h2>1933年，奧地利人德魯克從德國的漢堡來到英國的倫敦，在一家小型的私人銀行做經(jīng)濟(jì)師并兼任合伙人的執(zhí)行秘書/p>在這里工作了三個月左右，銀行的創(chuàng)始人找德魯克談話:“現(xiàn)在你已經(jīng)從原來的經(jīng)濟(jì)分析師晉升為執(zhí)行秘書，但是你還在做經(jīng)濟(jì)分析師的工作。執(zhí)行秘書應(yīng)該做什么？怎樣才能做一個稱職的執(zhí)行秘書？明明不是你干的。/p>

起初，德魯克無法接受，感到非常憤怒。慢慢地，德魯克意識到創(chuàng)始人是對的/p>

從那以后，德魯克改變了自己的行為和工作方式/p>

從那以后，每當(dāng)他走上一個新的崗位，德魯克都會問自己:“為了提高我在新崗位上的效率，我應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做？”德魯克發(fā)現(xiàn)，他一生換了無數(shù)個職位和崗位，但每次的答案都不一樣/p>

德魯克總結(jié)了自0多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在所有組織中，被提拔到新崗位的人很少是成功的。很多人徹底失敗，大部分人碌碌無為，成功者寥寥無幾/p>

究其原因，往往是“新瓶裝舊酒”“以不變應(yīng)萬變”，漸漸變得平庸。德魯克說，沒有人能自己發(fā)現(xiàn)這些缺點(diǎn)，需要有一個上級的指導(dǎo)/p>

6反饋比較1937年，德魯克從英國來到美國。大約到945年的時候，德魯克選修了三年的課程研修歐洲現(xiàn)代史，尤其5世紀(jì)6世紀(jì)/p>德魯克發(fā)現(xiàn)有兩種歐洲機(jī)制成為了歐洲發(fā)展的動力。一個是南方天主教的耶穌會，一個是北方新教的加爾文教。兩者的成功都可以歸功于同一個因?qū)⒛繕?biāo)與結(jié)果相比較的學(xué)習(xí)方法/p>

每當(dāng)牧師做了一件重要的事情或者做了某個決定，他們都會寫下要達(dá)到的目標(biāo)個月后，他們會將實(shí)際結(jié)果與最初的預(yù)期進(jìn)行對比，看看那些地方做得好的地方，他們的優(yōu)勢在哪里？我們下一步應(yīng)該做什么，改變那些習(xí)慣？有哪些做得不好的地方，有哪些不擅長的地方？

在發(fā)現(xiàn)這種將目標(biāo)與結(jié)果相比較的方法后，德魯克已經(jīng)這樣做了半個世紀(jì)/p>

德魯克說，因?yàn)檫@能顯示出什么需要改進(jìn)和完善，最后什么是自己做不到的，所以以后不要逞強(qiáng)。知道自己的長處，如何提高自己的長處，自己的短處在哪里——這些都是進(jìn)一步學(xué)習(xí)的關(guān)鍵

第七熊彼特的啟示經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特生前是德魯克父親的好友，早902年德魯克的父親一面是奧地利財(cái)政部的公務(wù)員，同時也在大學(xué)里講授有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)的課程，9歲的熊彼特就是聽課的學(xué)生/p>在德魯克父親的印象中，熊彼特精力充沛，傲慢無禮，目中無人/p>

1950日，父親帶著德魯克去看望病重的熊彼特。此時，熊彼特已經(jīng)是66歲的老人了。他對德魯克的父親說:“我現(xiàn)在已經(jīng)意識到，僅僅記住一個人的著作和理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除非一個人可以改變別人的生活，否則他所做的事情并不罕見。/p>

要知道，熊彼特年輕的時候可不是這樣看待生活的/p>

德魯克的父親記得0歲的熊彼特正值壯年，剛剛出版了兩本書，其中有《經(jīng)濟(jì)發(fā)展論》。當(dāng)時，熊彼特夸口說，他最想被人記住的是“歐洲最偉大的美女情人，歐洲最偉大的騎士——也許是世界上最偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。/p>

五天后，1950日，熊彼特去世，享年66歲/p>

德魯克永遠(yuǎn)不會忘記熊彼特和他父親的對話。他從中得到三點(diǎn)啟發(fā):

第一，人要問自己，希望別人記住自己背后的什么/p>

第二，人要隨著年齡的增長而變化，不僅是個人的成熟，也是世界的成熟/p>

第三，值得記住的是，它可以改變其他人的生活/p>

我會每天在朋友圈和大家分享更多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和思考。目前我自己有幾個團(tuán)隊(duì)。我分享的是我一步步實(shí)踐總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。謝謝你。你可以掃描我的二維碼，加我的微信，祝大家好運(yùn)/p>

/strong>|彼得·德魯彼得·德魯克，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，他的著作影響了一代又一代追求創(chuàng)新和最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家，各類企業(yè)管理課程都深受彼得·德魯克思想的影響。彼得·德魯克1909年出生于維也納，原籍荷蘭，后移居美國。德魯克生長在豐富的文化環(huán)境中，他寫979年的自傳體小說《旁觀者》對他的成長過程進(jìn)行了詳細(xì)而生動的描述/p>

魏少華|繪畫

成功和幸福的10個原/p>

正文:德魯/p>

照片:奧迪隆·雷/p>

1.自我定位

無論何時，在通往成功的道路上，當(dāng)人們遇到失敗時，他們往往會重新定位自己。但我想說的strong>你要在成功的時候重新定/strong>，因?yàn)橹挥羞@樣你才有這個資本/p>

2、長遠(yuǎn)眼/p>

在職業(yè)生涯初期，人們只能看到非常有限的時間范圍內(nèi)的問題，幾乎只有四年，無法想象四年后會發(fā)生什么/p>

但是，當(dāng)他們有了一些成就之后，時間范圍就擴(kuò)大了。他們突然開始考慮未來20年0年甚至更長時間的選擇/p>

如此長遠(yuǎn)的眼光，光會帶來前所未見的清晰思路/strong>

3.要有信心/p>

巨大的成功和回答生活中基本問題的能力之間有很強(qiáng)的相關(guān)性；我認(rèn)為最成功的人都有堅(jiān)定的信念；宗教信仰和敬虔與社區(qū)中的成功人士密切相關(guān)/p>

4.有緊迫感

把自己的人生當(dāng)做最后一個階段，唯一值得努力的目的就是把一個平凡的人生變成有意義的人生/p>

5.抓住機(jī)遇

機(jī)會往往不期而至/p>

太多的計(jì)劃會讓你對機(jī)會充耳不聞……機(jī)會會敲門，但只有一次。你必須為這個機(jī)會做好準(zhǔn)備/p>

6.尊重工作/p>

如果你不尊重你的工作，你不僅不能做好它，還會讓你沮喪，甚至可能最終殺死你/strong>

7.善始善終/p>

我對成功的定義很久以前就改變了。我喜歡咨詢和寫作——在做這些事情的時候，我經(jīng)常會忘記時間/p>

如果我們想讓人們記住我，這些事情現(xiàn)在非常重要。對某些人的生活產(chǎn)生影響是一個值得追求的目標(biāo)/p>

幫助一些人做他們想做的事——我真的希望人們因此記住我/p>

8、有一種收/p>

很多年來，我用產(chǎn)出來衡量我的工作——主要是書籍和其他寫作/p>

多年來我一直高效工作。今天我的工作效率不是很高，因?yàn)槭鞘斋@年，不是播種年/p>

9.注重結(jié)果/p>

非營利組織通常沒有足夠的結(jié)果，因?yàn)樗麄儾灰蠼Y(jié)果，也不知道自己想要什么。他們的本意是好的，用意也是最好的，但(俗話好心只會鋪下地獄的路/p>

10.終身成長

我看到越來越多的0多歲。他們一直很成功，在工作和事業(yè)上都做得很好。但以我的經(jīng)驗(yàn)來看，他們最終會成為這三種人之一:

首先是退休。他們一般都活不長/p>

其次，他們繼續(xù)做著原來的工作，卻失去了熱情，感覺活力下降/p>

第三，他們繼續(xù)做原來的工作，但盡力想辦法建功立業(yè)/p>

他們覺得自己收獲了很多，于是尋找機(jī)會回饋。他們不滿足于僅僅給予人們經(jīng)濟(jì)上的支持，他們想更積極地參與和幫助他人/p>

最后一種人善始善終/p>

部分文字來源于“如雪傳媒/p>

一個人越優(yōu)秀，犯的錯誤就越多。因?yàn)樗麜L試更多的新事物/p>

新的平臺規(guī)則，只有“設(shè)為明星”，才能收到每次推送！

幫助大腦，專注成長，有溫度，有深度，有廣度/p>

給自己加油，就點(diǎn)“看& # 34/p>

話不多說，直接上圖/p>

1.傳統(tǒng)的人力管理方式不把人力視為資源，而是視為成本/p>

2.沒有任何決策造成的影響和后果，比人事決策更有影響力/p>

3.從人事決策可以看出一個管理者的能力/p>

4.人事決策不是減少員工的弱點(diǎn)，而是充分發(fā)揮員工的長處/p>

5.如果連一個平庸、諂媚、聰明的人都能得到回報(bào)，那么這個企業(yè)就走下坡路了。因?yàn)檫@個企業(yè)只會鼓勵這樣的人/p>

6.世界上沒有“全能”的人?！坝心芰Α敝皇潜憩F(xiàn)在某個方面/p>

7.一線經(jīng)理是權(quán)力和責(zé)任的樞紐。只有當(dāng)他們超越他們的權(quán)力時，他們才會將他們的管理轉(zhuǎn)移到下一個更高的級別。換句話說，基層管理者是組織的基礎(chǔ)/p>

8.管理者的最終任務(wù)是引導(dǎo)員工的積極性和希望/p>

9.關(guān)鍵的提升是將員工提升為未來高級管理層的候選人/p>

10.最好的機(jī)會必須與最有能力、表現(xiàn)最好的人才相匹配/p>

11.哪里有高峰，哪里就有深谷。沒有人能成為十項(xiàng)全能/p>

12.管理者應(yīng)該關(guān)注人的長處，而一些小缺陷可以忽略，除非這些缺陷會影響他現(xiàn)有長處的發(fā)揮/p>

13.一流的人才必須被分配到最有可能產(chǎn)生最大效益的領(lǐng)域/p>

14.必須讓員工感到他們的工作具有挑戰(zhàn)性/p>

15.生產(chǎn)不是工具對材料的應(yīng)用，而是邏輯對工作的應(yīng)用/p>

16.越優(yōu)秀的人越容易犯錯，因?yàn)樗?jīng)常嘗試新事物/p>

17.強(qiáng)迫無能的人留下來是不對的。最好的辦法就是請不稱職的人回到原來的崗位/p>

18.如果一個管理者不問他的下屬他們能先做什么，就相當(dāng)于潛在的事實(shí)是他的下屬什么都不會先做/p>

19.今天的組織需要一群平凡的人去做不平凡的事/p>

20.管理者必須真正減少物質(zhì)獎勵的必要性，而不是用物質(zhì)獎勵做誘餌。如果物質(zhì)獎勵只是在大幅度提高時才產(chǎn)生激勵效果，采用物質(zhì)獎勵會適得其反。雖然大幅度增加獎勵可以達(dá)到預(yù)期的激勵效果，但是付出的代價太大，超過了激勵帶來的回報(bào)/p>

如果覺得有用，記得點(diǎn)贊，加收藏~ ~。我是一個既土又木的好青年，會不定期更新管理知識/p>

讀了彼得·德魯克的幾本書后，我對他產(chǎn)生了濃厚的興趣/p>

彼得·德魯克開創(chuàng)了管理學(xué)，在此之前沒有系統(tǒng)的管理思想。但是德魯克不僅僅是一名管理科學(xué)家。他的思想涵蓋了經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、歷史學(xué)和哲學(xué)。他自稱為社會生態(tài)學(xué)家。從他后來的管理學(xué)研究來看，他或多或少借鑒或繼承了他的主要思想。他所倡導(dǎo)的企業(yè)社會責(zé)任、目標(biāo)管理、知識管理等理念，在現(xiàn)實(shí)中依然熠熠生輝999年，他的著作《從公司的概念、管理的實(shí)踐、管任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐到21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》仍然暢銷?；旧?，它們可以說是管理的圣經(jīng)/p>

一/p>

應(yīng)該說，德魯克是一個很有趣的人。首先，德魯克是受過良好教育的富二代。他和當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)名人中的富二代的共同點(diǎn)是，他不怕任何人，經(jīng)常語出驚人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奧匈帝國，家境非常好。他的父親是奧地利財(cái)政部的高官，皇帝給他父親頒獎(100年后，美國的布什總統(tǒng)給了德魯克自由勛章，所以對他來說大概也不稀。要知道20世紀(jì)初的奧匈帝國是歐洲最強(qiáng)的國家。他的母親也是奧地利和匈牙利第一批學(xué)醫(yī)的女性之一。他的父親也非常喜歡社交，經(jīng)常在家里開派對，都是像弗洛伊德、作家托馬斯·曼恩、法國社會黨黨魁斯特恩這樣的大牛。哦，對了，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是德魯克父親的學(xué)生。通常我會去費(fèi)迪南大公家里吃飯，或者去倫敦和凱恩斯喝茶。在這種環(huán)境下成長起來的德魯克，除了知識之外，自然需要知道他的思想深度。我覺得最重要的是他從此有了一顆謙虛的心，知道自己哪里還差，還要不斷學(xué)習(xí)/p>

德魯克的背景也解釋了為什么他覺得大學(xué)教育是浪費(fèi)時間。他在漢堡和法蘭克福大學(xué)學(xué)習(xí)了幾當(dāng)年可以隨意轉(zhuǎn)學(xué))。他自己的記憶是:課不多，書讀得多，但為了滿足父親的要求，他拿到了法學(xué)博士學(xué)位。然后面對當(dāng)時崛起的納粹，法蘭克福的記者德魯克寫了一篇文章批評納粹的經(jīng)濟(jì)政策，這在當(dāng)時是非常大膽的。他后來跑到倫敦繼續(xù)當(dāng)了一段時間記者，然后去了美國。和那個時代的德國科學(xué)家一樣，都是德國送給美國的禮物/p>

德魯克的一個重要機(jī)會來自通用汽車3歲時，他收到了通用汽車董事會的邀請。他花了18個月的時間在通用公司做調(diào)查，然后寫了《公司的概念》這本書。我仔細(xì)看了那本書，里面確實(shí)稱贊了很多常見的做法，但當(dāng)時通用汽車的最高負(fù)責(zé)人斯隆卻大發(fā)雷霆，因?yàn)樗詾檎埖卖斂藭且徊克孤〉牡吭~傳記，卻沒想到整本書根本沒有聚焦斯隆，甚至連提都沒提幾次。而是提出給工人固定工資，符合當(dāng)時工會主席的想法。此后，這本書成為通用汽車公司的禁書。斯隆非常生氣，他寫了一本回憶錄:我在通用汽車工作的那些年，書中只提到過一次德魯克的到訪。事實(shí)上，斯隆是一個偉大的管理者，他的分權(quán)在當(dāng)時是一個突破。他本人是一個勤儉敬業(yè)的經(jīng)理，每天工96個小時，也是美國商界最優(yōu)秀的老板之一。不幸的是，德魯克是一個更好的人。以他的經(jīng)驗(yàn)，他自然不會把斯隆看得太重。當(dāng)時通用很討厭德魯克的想法，但是公司的概念被翻譯成日文后，被日本人奉為經(jīng)典，認(rèn)真學(xué)習(xí)，發(fā)揚(yáng)光大，反過來把這些美國汽車公司一個個打得落花流水/p>

晚年的德魯克住在加州的克萊門特。因?yàn)樗苊襟w和大眾的追捧，所以他的出現(xiàn)頻率有點(diǎn)高，而且他似乎很享受這種名聲帶來的好處。到了晚年，他仍然敏銳地意識到許多問題，甚至預(yù)言了蘇聯(lián)的解體。但實(shí)際上，他晚年雖然寫了很多作品，但對很多問題并沒有進(jìn)行深入的回答，或者說他的很多話有點(diǎn)太狂妄了，比如:我的思想是日本經(jīng)濟(jì)和工業(yè)發(fā)展的基石。沒辦法。人就是這么牛逼。學(xué)術(shù)就更不用說了，有兩樣?xùn)|西還是讓人佩服的.去世0年，他還寫了10本書0多歲還在堅(jiān)持寫作；最后，他洞察了知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)生和發(fā)展，做出了許多神一般的預(yù)言，真正做到了終身學(xué)習(xí)/p>

德魯克的思想

我認(rèn)為德魯克最重要的思想是他對工作中的人的洞察力。在他那個時代，工人是一個螺絲釘。福特說:每當(dāng)我需要一雙手的時候，就會有一個人來。德魯克把人的假設(shè)定位在人性化和合理化之間，承認(rèn)員工也需要挑戰(zhàn)，相信企業(yè)的目標(biāo)，重視結(jié)果。在這個假設(shè)下，他肯定了授權(quán)和分權(quán)的做法，認(rèn)為一線員工也應(yīng)該有決策權(quán)，充分發(fā)揮他們的主動性。有趣的是，這個想法來自于對通用汽車公司的調(diào)查。通用禁書，日本人卻視若珍寶。豐田深入研究了德魯克，并最終應(yīng)用于生產(chǎn)，取得了巨大的成功/p>

在公司的概念上，德魯克不僅洞察人，而且上升到整個社會的角度，提出公司是一個組織，是社會的重要組成部分，尤其是大公司應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任。甚至有人提出，股東是短暫的，但社會和員工往往是長期的，是更重要的利益相關(guān)者。這個想法在當(dāng)時并沒有得到認(rèn)可。那時候大家都認(rèn)為為股東創(chuàng)造利潤是公司唯一理所當(dāng)然的存在價值。德魯克的想法太超前了。但后來他的想法逐漸被接受，無數(shù)大公司爭相請德魯克做顧問/p>

德魯克強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，即顧客現(xiàn)在就是上帝。在具體實(shí)踐中，他提出根據(jù)消費(fèi)者愿意支付的價格來倒推生產(chǎn)成本，而不是以前以生產(chǎn)決定成本和價格的做法/p>

德魯克還首次對管理活動進(jìn)行了細(xì)致的分類，并提出了目標(biāo)管理的概念。他認(rèn)為管理活動分為五個方面:1 .設(shè)定組織和個人的目標(biāo).組織隊(duì)伍進(jìn)行分工.激勵和溝通；4.檢查工作條件；5.開發(fā)人才。在這里，他強(qiáng)調(diào)了人才的開發(fā)，并要求管理者回我應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)什么，而不是要求我貢獻(xiàn)什么。德魯克主張:不要試圖改變自己，而要通過工作改變自己的做事方式，不要試圖用不熟悉或不好的方式去做任何事情。這些想法在今天并不稀奇，但在當(dāng)時都能想到，真的很有遠(yuǎn)見。到目前為止，人們聽到企業(yè)家談?wù)撍麄?，他們就是這樣/p>

德魯克后期也提出了他對創(chuàng)新的態(tài)度。盡管他承認(rèn)創(chuàng)新是不可追蹤的，但管理者應(yīng)該通過管理活動積極擁抱變化，并有目的地尋找機(jī)會。對于知識經(jīng)濟(jì)，他也做了準(zhǔn)確的預(yù)測。雖然前期贊成私有化，但后期也批評了自己的一些觀點(diǎn)。他認(rèn)為知識是最重要的生產(chǎn)要素，是整個社會的資產(chǎn)。管理者應(yīng)該改變對知識型員工的態(tài)度，用全新的管理方法管理知識型組織。要知道，他提出這些想法的時候已0歲了/p>

德魯克的一些名言今天仍然發(fā)人深省:

“學(xué)習(xí)能力是核心競爭力/p>

“管理者最重要的能力是用人/p>

“創(chuàng)新決定企業(yè)的生存/p>

彼得·德魯克被世人稱為“現(xiàn)代管理之父”，在國內(nèi)外享有盛譽(yù)，其管理思想深受企業(yè)界推崇/p>

我們知道，管理以“化繁為簡”為水平。在德魯克那里，他的很多見解言簡意賅，意味深長，值得收藏和學(xué)習(xí)/p>

以下是德魯克關(guān)于管理的八個字。如果我們能理解這個信息，并把我們的知識與實(shí)踐結(jié)合起來，我們將受益匪淺/p>

1.下屬想聽自己想聽的，而不是對方說的/p>

相信很多老板都遇到過這樣的情況。無論你說什么，員工就是不聽，讓你百思不得其解/p>

就算你說的是為了對方好，他也是忘恩負(fù)義。要么忽悠你，要么反對你。這個時候，如果你把重點(diǎn)放在改變員工的想法上，那你就傻了。你要做的就是改變自己，設(shè)身處地，真正站在對方的角度和立場上，理解他，關(guān)心他，用對方容易接受的方式表達(dá)自己的意思/p>

所以，溝通是一門技能，領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)/p>

2.任何約會都是賭注/p>

這里的“賭”是指輸贏的風(fēng)險(xiǎn)，你要做的就是降低風(fēng)險(xiǎn)。你怎么做到的？德魯克的建議是專注于這個人的優(yōu)點(diǎn)，而不是堅(jiān)持改變另一個人，追求讓他符合自己的心意。要知道，你的任務(wù)是利用對方的長處，而不是改造對方的“短處”/p>

3.“管理者之所以是管理者，正是因?yàn)樗哂刑厥獾牡匚缓椭R，所以人們期望他做出對整個組織、績效和結(jié)果有特殊影響的決策。/p>

是管理決策，決策在于判斷。對于管理者來說，不是什么都自己做，而是在自己的能力范圍內(nèi)做出最好的決策/p>

決策還好，不多。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過這一點(diǎn)?！叭绻颐刻炷茏龀鋈齻€明智的決定，那就足夠了。/p>

4.組織是社會的一個器官/p>

德魯克認(rèn)為，企業(yè)只有對外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能有所成就。其實(shí)企業(yè)應(yīng)該追求為員工服務(wù)?！皩τ诮M織來說，個人需要為其做出貢獻(xiàn)；對于個人來說，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的工具。/p>

所以企業(yè)需要利他，因?yàn)槔褪亲畲蟮睦?。只有在個人成就的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能取得巨大的成功/p>

5.如果經(jīng)理花太多時間開會，這是組織不健全的表現(xiàn)/p>

想清楚開會的目的是什么，為了開會而開會，而不是形式主義、教條主義。對于很多企業(yè)來說，開會只是浪費(fèi)時間/p>

其實(shí)會議應(yīng)該集思廣益，讓最好的意見勝出來解決問題。否則，會議就沒有意義/p>

6.人要有志氣，自視甚高，以天下為己任/p>

德魯克想得很清楚，只有通過自駕，人們才能充分挖掘自己的潛力，取得巨大的成功。所以做企業(yè)要強(qiáng)調(diào)使命感和理想主義/p>

這樣，有錢有保障就不會俗了/p>

7.一次做一件工作恰恰是加快工作速度的最好方法/p>

我看到很多老板喜歡多任務(wù)模式，“每天管理”，同時處理幾件事，感覺很充實(shí)。但什么都做的結(jié)果可能是一無所獲/p>

德魯克指出，管理者應(yīng)該有一個任務(wù)清單，分清工作的輕重緩急，知道自己真正應(yīng)該做什么，不要分心。而這對于管理者來說是一個很大的挑戰(zhàn)，比如現(xiàn)在和未來的取舍，比如機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)的判斷，比如目標(biāo)和誘惑的選擇...這些都不容易做好/p>

8.如果你只滿足于今天的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)明天很難生存/p>

其實(shí)成功是企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。過去的成功往往導(dǎo)致慣性依賴，使企業(yè)沉迷于現(xiàn)有的模式，固步自封，拒絕改變/p>

德魯克說，企業(yè)外部的趨勢其實(shí)并不重要。真正重要的是趨勢的變化，這是企業(yè)成敗和努力的關(guān)鍵。比如你進(jìn)入一個行業(yè)，太早太晚都不合適。最合適的時機(jī)就是那個轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)/p>

以上，如果覺得有幫助請分享/p>

說到管理，少不了現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克?？梢哉f，沒有一個成功的商業(yè)領(lǐng)袖不從德魯克的智慧中汲取養(yǎng)微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨、英特爾首席執(zhí)行官安迪格羅夫、海爾集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏、字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴……不一而足/p>

不僅啟迪管理者，德魯克的智慧也足以滋養(yǎng)每一個普通人。在他看來，如果你想在生活中取得進(jìn)步，你必須根據(jù)優(yōu)勢和價值觀來管理自己。新的一年剛剛開始，特邀請滕斌圣教授帶我們閱讀這本自《哈佛商業(yè)評論》出版以來被轉(zhuǎn)載次數(shù)最多的經(jīng)典。我相信，當(dāng)你細(xì)細(xì)咀嚼，審視自己，你會有所收獲/p>

彼得·德魯克的文章總是有出人意料的視角。本文主張做自己的“CEO”，即不僅要為自己制定戰(zhàn)略，還要執(zhí)行戰(zhàn)略。這兩者是顯而易見的。想起那句名言:你是自己的編劇，為什么要寫這么難的劇本？劇本怎么寫，取決于作者的意愿和對自己演技的認(rèn)知。同樣，馬斯克的劇本也不會與馬云和馬花藤重合/p>

了解自己是關(guān)鍵，讀還是聽，寫還是記學(xué)習(xí)，關(guān)系到效率和結(jié)果。當(dāng)年寫論文的時候，我是帶著50%左右的想法開始寫的，邊寫邊想，信馬由韁，往往最后寫的和我的初衷相差甚遠(yuǎn)。于是自寫文章比生孩子還難。肚子里還沒生孩子就開始生孩子了！現(xiàn)在看來，我的學(xué)習(xí)方法是開始寫作，就像戰(zhàn)略制定的一小步。通過實(shí)施第一步并獲得數(shù)據(jù)，我可以決定下一步/p>

德魯克認(rèn)為，人無法真正改變自己，包括學(xué)習(xí)的方式。這似乎與流行的“走出舒適區(qū)”理論相反。打職業(yè)棒球而不是籃球的飛人喬丹被打敗了。踢職業(yè)足球不跑100米的飛人博爾特，同樣敗下陣來。知道自己的局限和探索星辰大海一樣重要，并不矛盾。以我為重，用最“舒服”的方式做事，馬斯克登陸火星才有可能。我行我素，曾經(jīng)是一種譴責(zé)，現(xiàn)在看來，可能不僅僅適合特朗普/p>

*以下內(nèi)容來自哈佛商學(xué)院出版社、《哈佛商業(yè)評論》中文版和中信出版集團(tuán)聯(lián)合出版的《管理自己》一書。這篇文章有刪節(jié)/p>

我們生活的這個時代充滿了前所未有的機(jī)如果你有野心和智慧，無論你從哪里開始，你都可以沿著你選擇的道路爬到事業(yè)的頂峰/p>

但前提是你必須成為自己的CEO，知道什么時候改變自己的發(fā)展道路，在一個可能持0年的職業(yè)生涯中不斷努力，不斷取得成就/p>

要做好這些事，首先你要深入了解自己，知道自己的優(yōu)勢和劣勢，知道自己是如何學(xué)習(xí)新知識和與人共事的，也知道自己的價值觀是什么，自己能為之做出最大貢獻(xiàn)的是什么，這樣才能真正脫穎而出/p>

我的優(yōu)勢是什么？

大多數(shù)人認(rèn)為他們知道自己擅長什么，但他們往往是錯誤的。更多時候，人們知道自己不擅長什么——即使在這種情況下，錯的人也比對的人多/p>

而一個人要想有所作為，只能利用自己的優(yōu)勢。我們做不到自己不擅長的事情，更不要說根本做不到的事情/p>

以前的人不用知道自己的優(yōu)點(diǎn)。一個人生來就有一定的社會角色和一定的行業(yè):一個農(nóng)民的兒子還會是農(nóng)民，一個工匠的女兒會嫁給另一個工匠。但是現(xiàn)在，人們有選擇的自由。我們必須知道我們的優(yōu)勢，這樣才能知道我們屬于哪里/p>

找到自己優(yōu)勢的唯一方法就是反饋分析/p>

每當(dāng)你做一個重要的決定或采取一個重要的行動時，寫下你預(yù)期會發(fā)生的事情2個月后，將實(shí)際結(jié)果與您的預(yù)期進(jìn)行比較/p>

這個方法我用5~20年，每次都有意想不到的效果/p>

比如，反饋分析法告訴我，我可以直觀地了解有專業(yè)技能的人，無論是工程師、會計(jì)師還是市場研究員——這讓我非常驚訝；同時也說明我并不能真正與通才產(chǎn)生共鳴/p>

只要你持之以恒地應(yīng)用這個方法，你就能在很短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，也許就兩三年——這對你來說是最重要的/p>

這種方法可以告訴你，你正在做什么或沒有做什么，阻止你充分受益于自己的優(yōu)勢。會讓你看到自己不擅長的地方。最后會告訴你哪些方面你沒有優(yōu)勢，根本做不到/p>

我是怎么做事的？

奇怪的是，很少有人知道他們是如何完成工作的。此外，我們大多數(shù)人甚至不知道不同的人以不同的方式工作和做事/p>

太多人在用不適合自己的方式工作，當(dāng)然容易導(dǎo)致不作為。對于知識工作者來說，“我怎么做事”這個問題可能比“我的長處是什么”更重要/p>

首先，明確自己是讀者還是聽眾/p>

很少有人知道，當(dāng)我們解讀信息時，有兩種類閱讀和傾聽。既是讀者又是聽眾的人非常少，知道自己屬于哪種類型的人就更少了/p>

但是有一些例子表明，這種無知可能會造成巨大的損失/p>

德懷特·艾森豪威爾在擔(dān)任歐洲盟軍最高司令時，一直是媒體的寵兒。他的新聞發(fā)布會以其獨(dú)特的風(fēng)格而聞名——無論提什么問題，他都能掌控全局。無論是描述時局還是闡述政策，他都能用兩三個優(yōu)雅簡潔的詞說清楚/p>

10年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，但那些曾經(jīng)欽佩他的記者公開表達(dá)了對他的蔑視。這些記者抱怨艾森豪威爾總是不直接回答問題，而是就其他話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次，不合語法，這是對標(biāo)準(zhǔn)英語的浪費(fèi)/p>

艾森豪威爾顯然不知道自己是讀者，而不是聽眾。在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手會要求記者至少提前半個小時以書面形式提交每一個問題，以便艾森豪威爾在記者會上掌控大局/p>

后來他當(dāng)上了總統(tǒng)，他的兩位前任富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。兩位前總統(tǒng)知道他們在聽，他們都喜歡舉行免費(fèi)的新聞發(fā)布會。艾森豪威爾可能覺得應(yīng)該效仿兩位前總統(tǒng)，但他連記者的提問都聽不清楚。但是，艾森豪威爾并不是不聽勸的極端案例/p>

幾年后，林登·約翰遜毀了他的總統(tǒng)生涯——很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏且粋€傾聽型的人/p>

他的前任約翰·肯尼迪是一位讀者。肯尼迪招募了一批優(yōu)秀的作家作為他的助手，并要求他們在與他討論之前提交書面文件。當(dāng)林登·約翰遜成為總統(tǒng)時，他保留了這些人——他們繼續(xù)寫文件，但約翰遜顯然從未理解他們寫的內(nèi)容/p>

但是，約翰遜當(dāng)議員的時候，表現(xiàn)很好，因?yàn)樽h員首先要做聽眾/p>

很少有聽者能夠主動轉(zhuǎn)化或成為合格的讀者，反之亦然/p>

所以，試圖從聽轉(zhuǎn)變?yōu)樽x的人會重蹈林登·約翰遜的覆轍，試圖從讀轉(zhuǎn)變?yōu)槁牭娜藭氐赴劳柕谋瘎?。如果他們做不好事情，他們就很難有所成就/p>

其次，要了解一個人的處事方式，還需要了解一件事，那就是了解這個人的學(xué)習(xí)風(fēng)格/p>

很多一流的作家學(xué)習(xí)都不好。我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中之一/p>

他們在回憶上學(xué)的經(jīng)歷時，往往認(rèn)為那是純粹的折磨，而他們的同學(xué)卻很少有這樣的回憶/p>

這些作家可能不太喜歡學(xué)校，但最讓他們痛苦的是無聊/p>

原來，作家通常不是通過聽和讀來學(xué)習(xí)，而是通過寫來學(xué)習(xí)。因?yàn)閷W(xué)校不允許他們通過寫作來學(xué)習(xí)，所以他們的成績很差/p>

縱觀全世界的學(xué)校，他們遵循的理念正確的學(xué)習(xí)方式只有一種，而且這種方式適合所有人/p>

但是，對于學(xué)習(xí)風(fēng)格和別人不一樣的學(xué)生來說，被迫按照學(xué)校教的方式學(xué)習(xí)，就像下地獄一樣。其實(shí)學(xué)習(xí)方式大概有六七種之多/p>

有些人，如丘吉爾，通過寫作來學(xué)習(xí)。其他人通過做大量筆記來學(xué)習(xí)，比如貝多芬/p>

他留下了大量的手稿，但他說自己作曲的時候從來不翻看那些手稿記錄/p>

有人問他為什么留著手稿。據(jù)說他的回答是，“如果我不馬上把靈感寫下來，我很快就會忘記。一旦我寫下我的靈感，我就永遠(yuǎn)不會忘記它，但我再也不需要翻看那些記錄了。/p>

有些人通過做來學(xué)習(xí)，而有些人通過聽自己來學(xué)習(xí)/p>

在所有與自知力相關(guān)的重要因素中，最容易知道自己的學(xué)習(xí)風(fēng)格/p>

如果我問一個人，“你是怎么學(xué)習(xí)的？”大多數(shù)人都知道答案/p>

如果我再問“你用自己的方式學(xué)習(xí)了嗎？”很少有人給出肯定的答案/p>

但是，用適合自己的方式去學(xué)習(xí)，才是發(fā)展自己才能的關(guān)鍵，否則就會陷入無所事事的窘境/p>

值得反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是:不要試圖改變自己——你做不到。但是你必須努力改進(jìn)你的做事方式。還有，不要去嘗試自己不會或者做不好的工作/p>

我的價值觀是什么？

為了實(shí)現(xiàn)自我管理，你最后一定要我的價值觀是什么？

這不是一個道德問題。道德標(biāo)準(zhǔn)對所有人應(yīng)該是一樣的，道德的測試方法很簡單。我稱之為“鏡像測試”/p>

20世紀(jì)初，在所有大國的外交官中，最受尊敬的是一位德國駐倫敦大使。他注定要做大事——即使當(dāng)不了德國總理，他至少可以成為外交部長/p>

然而，1906年，他突然辭職，沒有主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。國王是個臭名昭著的好色之徒，他對晚宴提出了明確的要求。報(bào)道稱，大使辭職的原因“我不想早上刮胡子時在鏡子里看到一個皮條客。/p>

這就是“鏡像測試”。你所尊重的道德價值觀要求你捫心自每天早上照鏡子的時候，我想看到一個什么樣的人？在一個組織或情況下合乎道德的，在另一個組織或情況下也應(yīng)該合乎道德。但道德只是價值體系的一部分，尤其是對于組織的價值體系而言/p>

如果組織的價值體系不被自己所接受，或者與自己的價值體系相沖突，你會感到沮喪，在組織中做任何事情都有困難/p>

我屬于哪里？

少數(shù)人在很長一段時間內(nèi)知道他們將屬于哪里，比如數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師。他們通常在四五歲的時候就展現(xiàn)出自己的專業(yè)才能。醫(yī)生往往把職業(yè)夢想設(shè)定在青春期甚至更早/p>

但是大部分人，尤其是那些天賦很好的人，并不知道自己到底要去哪里，通常到了25歲才會有頭緒。然而，此時他們應(yīng)該找到以下三個問題的答

我做事的方式是什么？

然后他們才能決定自己的職業(yè)歸屬，他們也應(yīng)該做出這個決定/p>

也可以用排除法來確定自己不屬于哪里。知道自己不適合大機(jī)構(gòu)的人，要學(xué)會拒絕大公司提供的職位；知道自己不是決策的人，要學(xué)會拒絕做決策的工作。像巴頓將軍這樣的人應(yīng)該拒絕成為獨(dú)立的指揮官，但巴頓將軍自己可能從來不知道這一點(diǎn)/p>

同樣重要的是，如果一個人知道這些問題的答案，當(dāng)他面對合適的機(jī)會、職位和任務(wù)時，他將能夠

“是的，我愿意這么做。但我會用我認(rèn)為合適的方式去做:事情應(yīng)該這樣安排；我和同事的關(guān)系應(yīng)該是這樣的；這是我能在這個期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)檫@是我做事的方式。/p>

成功的職業(yè)生涯不是計(jì)劃好的。當(dāng)人們知道自己的優(yōu)勢、工作方法和價值觀，并準(zhǔn)備好擁抱機(jī)會時，他們的職業(yè)生涯就會自然發(fā)展。知道自己的歸屬，可以讓一個一開始很勤奮、很有能力但很平庸的普通人，成為一個杰出的工作專家/p>