第1篇 一般工作人員崗位職責(zé)

崗位要求:

1.投資、金融、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)類相關(guān)專業(yè)碩士及以上學(xué)歷,mba、有海外留學(xué)經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先;

2.年齡45周歲以下,具有投資、融資、財(cái)務(wù)等工作經(jīng)驗(yàn)或具有上市公司、pe/vc相關(guān)工作經(jīng)歷者優(yōu)先;

3.熟悉國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和資本市場(chǎng),熟悉資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)知識(shí);

4.具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)分析和投資分析能力,了解投資、ipo、企業(yè)并購(gòu)、重組、投融資等業(yè)務(wù);

5.熟練運(yùn)用各種常用辦公軟件,良好的中英文書面及口頭表達(dá)能力;

6.綜合素養(yǎng)佳,邏輯思維能力強(qiáng),出色的談判能力、人際溝通能力及文字處理能力;

7.有較高政治素質(zhì)、事業(yè)心和責(zé)任感,誠(chéng)實(shí)可信。

公司簡(jiǎn)介:

四川廣潤(rùn)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱:廣潤(rùn)集團(tuán))是四川省鐵路產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱:四川省鐵投集團(tuán))全資核心子集團(tuán)公司,于2023年3月15日注冊(cè)成立,注冊(cè)資本金30億元。公司致力于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)培育,涉及現(xiàn)代物流、醫(yī)療康養(yǎng)、文化教育及其他戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

公司按照四川省委、省政府全面推進(jìn)構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“一核兩帶五區(qū)”發(fā)展新格局,努力建設(shè)“西部現(xiàn)代服務(wù)業(yè)強(qiáng)省”的重要戰(zhàn)略部署,依托四川省鐵投集團(tuán)在鐵路、高速公路、新型城鎮(zhèn)化投資建設(shè)等領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì),積極推進(jìn)我省現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展,助力四川省鐵投集團(tuán)打造“跨國(guó)、跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨所有制”的千億級(jí)國(guó)際化綜合型產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán),實(shí)現(xiàn)邁入“世界500強(qiáng)”宏偉目標(biāo)。

公司按照“一主兩翼”戰(zhàn)略布局,未來將發(fā)展成為以“現(xiàn)代物流”為主,“醫(yī)療康養(yǎng)、文化教育”為輔,集高速公路運(yùn)營(yíng)、信息科技、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、地產(chǎn)開發(fā)等為一體的、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

第2篇 一般職員崗位職責(zé)工作內(nèi)容及任職資格要求

一般職員工作職責(zé)

相關(guān)職能

孔茨認(rèn)為，管理人員?的職能提供了組合管理知識(shí)的一種有益的框架。新設(shè)想、研究成果或技術(shù)可以很容易的按計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制這五項(xiàng)分類歸納進(jìn)去。

編制計(jì)劃包括選擇任務(wù)、目標(biāo)和完成計(jì)劃的行動(dòng)。編制計(jì)劃需要做出決策、選擇行動(dòng)路線，大到總體目標(biāo)規(guī)劃，小到日常行動(dòng)計(jì)劃。它是從現(xiàn)在所出的位置到達(dá)將來預(yù)期的目標(biāo)之間架起的一座橋梁。因此，計(jì)劃的意義不僅指引進(jìn)新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施，有了計(jì)劃就能將不能成為現(xiàn)實(shí)的事物變成現(xiàn)實(shí)。雖然計(jì)劃不能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)將來，而難以預(yù)見的情況可能干擾編制出來的最好的計(jì)劃。但是，如果沒有計(jì)劃，工作往往陷于盲目，或者碰運(yùn)氣。為完成任務(wù)創(chuàng)造環(huán)境時(shí)，最重要的和基本的因素莫過于使人了解他們所面臨的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，以及為完成任務(wù)所應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則。如果想使集體的努力有成效，人們必須了解期待他們完成的工作任務(wù)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)和工作任務(wù)。

職工在企業(yè)里為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而一起工作，必須擔(dān)任一定角色，不論這些角色自己是否喜歡，他都要努力去擔(dān)任好。他們明了自己的工作任務(wù)是構(gòu)成集體工作的一個(gè)組成部分，同時(shí)他們擁有必要的權(quán)力、手段和信息去完成它。組織工作是管理工作的一部分，這部分工作旨在建立一個(gè)經(jīng)過策劃的角色結(jié)構(gòu)，分配給機(jī)構(gòu)種的每一個(gè)成員。所謂精心策劃就是為了完成任務(wù)而必須做的一切工作都分配給具體的人，同時(shí)把這些任務(wù)指派給最能勝任的人。組織結(jié)構(gòu)的宗旨是為了創(chuàng)造一種促使人們完成任務(wù)的環(huán)境。它是一種管理手段，而不是目的。雖然結(jié)構(gòu)一定要規(guī)定必須完成的任務(wù)。但是，由此而制定的角色，必須根據(jù)現(xiàn)有人員的才能和積極性進(jìn)行擬定。擬定一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)并非一件易事。要想使結(jié)構(gòu)適應(yīng)各種情況，面臨許多難題，不僅要確定必須完成的工作，而且還要物色合格的人選。人事工作就是給組織結(jié)構(gòu)設(shè)置編制、配備人員和保持滿員。人事工作應(yīng)包括指明工作人員必須具備的條件、編造在職人員的花名冊(cè)、招聘和遴選新人員、安置工作崗位、提升人員、編造選拔計(jì)劃、工資報(bào)酬、培訓(xùn)或用其他方式提高在職人員或備用人員的素質(zhì)，使他們能夠高效益和高效率的完成任務(wù)。

分類方法

按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。

按其所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。

綜合管理人員是指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)部全部活動(dòng)的管理者。專業(yè)管理人員僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動(dòng) (或職能)。

來源

組織中管理人員的來源有兩個(gè)：外部招聘和內(nèi)部提升。

外部招聘

外部招聘管理人員具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1、被聘人員具有外來優(yōu)勢(shì)。所謂外來優(yōu)勢(shì)主要是指被聘者沒有外來包袱，組織內(nèi)部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況，而對(duì)其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力，便可迅速地打開工作局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對(duì)上司在成長(zhǎng)過程中的失敗教訓(xùn)有著非常深刻的印象，從而可能影后者大膽地放手工作。

2、有利于平息組織內(nèi)部況爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。組織中的空缺管理職位可能有好幾個(gè)況爭(zhēng)者希望得到，每個(gè)人都希望有晉升的機(jī)會(huì)。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事提升，而自己未果時(shí)，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作、不聽管理、甚至拆臺(tái)。從外部選聘可能使這些緊張的關(guān)系得以緩和。

3、能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級(jí)或下級(jí)歷史上的個(gè)人恩怨，在工作中可以很少顧及人情網(wǎng)絡(luò)。

外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：

1、外部人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作。

2、組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時(shí)可借鑒一定的測(cè)試、評(píng)估方法，但一個(gè)人的能力是很難通過幾次短暫的會(huì)晤，幾次書面測(cè)試而得到正確的反映的。被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時(shí)可能有很大的差距，由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯(cuò)誤的選聘可能給組織造成極大的危害。

3、外聘人員的最大局限莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機(jī)會(huì)，都希望能夠擔(dān)任越來越重要的工作。如果組織經(jīng)常從外部招聘管理人員，且形成制度和習(xí)慣，則會(huì)堵死內(nèi)部員工的升遷之路，挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時(shí)，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私膺@種情況后也不敢來面試了，因?yàn)橐坏?yīng)聘雖然在組織中的起點(diǎn)很高，但今后提升的機(jī)會(huì)卻很少。

由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強(qiáng)調(diào)不應(yīng)輕易從外部招聘管理人員，而主張采用內(nèi)部培養(yǎng)和提升的方法。

內(nèi)部提升

內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分證實(shí)后，被委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。

內(nèi)部提升管理人員具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個(gè)人帶來希望，能更好地維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺地積極工作，以促進(jìn)組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的提升機(jī)會(huì)。

2、有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部?jī)?yōu)秀管理人員。但實(shí)質(zhì)上，真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧?，加入到這種組織中，擔(dān)任管理職務(wù)的起點(diǎn)可能較低，有時(shí)甚至需要一切從頭作起，但是憑借自己的知識(shí)和能力，可以花較少時(shí)間便可熟悉基層業(yè)務(wù)，能順利地提升到較高管理層次。

3、有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作過若干時(shí)間的候選人，組織對(duì)他的了解程度必然較高，使選聘工作的正確程度大大提高。

4、有利于使被聘者迅速展開工作。在內(nèi)部成長(zhǎng)提升上來的管理人員，較為熟悉組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和人事關(guān)系，了解組織運(yùn)行的特點(diǎn)，所以可以迅速地適應(yīng)新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應(yīng)手，能迅速打開局面。

內(nèi)部提升制度的弊端主要有：

1、引起同事的不滿。在若干個(gè)內(nèi)部候選人中提升一個(gè)管理人員，可能會(huì)使落選者產(chǎn)生不滿情緒，不利于被提升者展開工作。

2、可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法。這有可能使不良作風(fēng)得以強(qiáng)化，不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。

培訓(xùn)模式

對(duì)于企業(yè)來說，通過培訓(xùn)可獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于企業(yè)管理人員的培訓(xùn)到底如何進(jìn)行這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。

職業(yè)模擬

職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、秘書、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力。近年來，在國(guó)際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國(guó)際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營(yíng)各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)″紅包″，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工″炒魷魚″等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司運(yùn)作氛圍中提高實(shí)際工作能力。

分級(jí)選拔

美國(guó)柏克德公司，是從事基本工程建設(shè)的大公司，該公司的員工多達(dá)3萬余人，其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個(gè)步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識(shí)，并且分期分批組織他們參加4小時(shí)的特定訓(xùn)練，再?gòu)倪@5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人；其二，從這些基層管理人員中選拔出11人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核，再?gòu)闹羞x拔出6人并分別進(jìn)行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練，讓其擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，再?gòu)倪@些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出3人，經(jīng)過十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練，以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。

職務(wù)輪換

職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。

案例評(píng)點(diǎn)

企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)的程序有三：

一是案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要有真實(shí)性，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。

二是實(shí)際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨(dú)立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵(lì)交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。

三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，培訓(xùn)師在進(jìn)行案例評(píng)點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評(píng)點(diǎn)中，要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐；要注意每一方案的閃光點(diǎn)；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點(diǎn)評(píng)升華。使學(xué)員有顯著提高。

授權(quán)信息

大多在實(shí)際授權(quán)中出現(xiàn)的故障，并不是由于管理人員不了解授權(quán)的性質(zhì)和原則，而是由于他們沒能或不愿意應(yīng)用這些原則。授權(quán)在一定意義上是管理工作的一種基本活動(dòng)。然而，對(duì)一些管理失敗事例的研究，常常發(fā)現(xiàn)，授權(quán)不當(dāng)或失誤是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授權(quán)不當(dāng)?shù)脑S多原因在于管理人員對(duì)于授權(quán)所持的態(tài)度。

授權(quán)態(tài)度

管理人員對(duì)于授權(quán)的態(tài)度，雖然繪制了一個(gè)組織因并提出了管理目標(biāo)和職責(zé)的要點(diǎn)將有助于授權(quán)，了解授權(quán)的原則也就有了授權(quán)的基礎(chǔ)，但某些個(gè)人的態(tài)度構(gòu)成了實(shí)際授權(quán)的基礎(chǔ)。

1.從善如流

一個(gè)能進(jìn)行授權(quán)的管理人員的基本品質(zhì)，就是樂意使別人的意見有發(fā)表的機(jī)會(huì)。決策總是包含某種酌情處置之權(quán)，下屬做出的一個(gè)決定不可能恰好與上級(jí)所要做的完全相同。懂得如何授權(quán)的管理人員必須具備起碼的一種不閉門造車的素質(zhì)。他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，并夸獎(jiǎng)他們的獨(dú)創(chuàng)性。

2.愿意放手讓下屬去干

能有效地進(jìn)行授權(quán)和經(jīng)理人員，必須樂意放手給下屬做決定的權(quán)力。一些登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理人員(從一個(gè)汽車修配機(jī)器廠小本經(jīng)營(yíng)開始到已建立了一個(gè)大企業(yè)的開拓者)的一個(gè)大缺點(diǎn)就是，想繼續(xù)行使他們已離去的4個(gè)職位的決策權(quán)。公司的總裁和副總裁堅(jiān)持要對(duì)每項(xiàng)采購(gòu)事項(xiàng)或?qū)γ恳还と嘶蛎貢娜斡眠M(jìn)行確認(rèn)，沒有意識(shí)到這樣做使他們沒有時(shí)間去注意更為重要的決策。

在企業(yè)組織規(guī)模大而復(fù)雜，迫使人們不得不授權(quán)的情況下，管理人員應(yīng)認(rèn)識(shí)到存在著一種管理的比較利益規(guī)律，這有點(diǎn)像適用于各國(guó)的經(jīng)濟(jì)的比較利益規(guī)律那樣。為經(jīng)濟(jì)學(xué)家所熟知的、邏輯上健全的經(jīng)濟(jì)的比較利益規(guī)律指出，如果一個(gè)國(guó)家出口其生產(chǎn)上效益最高的產(chǎn)品，進(jìn)口其生產(chǎn)上效益最低的產(chǎn)品(盡管它可以比其他任何國(guó)家更廉價(jià)地把這種進(jìn)口產(chǎn)品生產(chǎn)出來)，這個(gè)國(guó)家的財(cái)富就會(huì)增加。同樣，如果管理人員專心于最有利于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的工作，而將其他工作分派給下級(jí)(即使他們自己能比下級(jí)完成得更好)，那么，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)就會(huì)更大，

3.允許讓別人犯錯(cuò)誤

雖然任何一個(gè)盡職的管理人員不會(huì)悠閑地旁觀他的下級(jí)去犯危害公司或危害該下級(jí)在本公司地位的錯(cuò)誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯(cuò)，則將會(huì)使真正的授權(quán)成為不可能的事情。因?yàn)槿巳硕紩?huì)犯錯(cuò)誤，所以必須允許下級(jí)犯些錯(cuò)誤，而且還必須把錯(cuò)誤造成的損失看成人員培養(yǎng)的投資。

在不取消授權(quán)或不妨礙對(duì)下級(jí)培養(yǎng)的情況下，可以基本上避免出現(xiàn)嚴(yán)重的或重復(fù)的錯(cuò)誤。耐心勸告，問清主要問題，認(rèn)明目標(biāo)和政策，是管理人員很好授權(quán)的有效方法。上述方法一點(diǎn)也不涉及采取威逼的批評(píng)或嘮叨他們?nèi)秉c(diǎn)的方式，從而不使下級(jí)失去信心。

4.愿意信任下級(jí)

上級(jí)只有信任他的下級(jí)，別無選擇。因?yàn)槭跈?quán)意味著兩方有著互相信任的態(tài)度。這種信任有時(shí)很難達(dá)到。上級(jí)可能認(rèn)為下級(jí)鍛煉還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強(qiáng)；或不能理解各種對(duì)情勢(shì)有影響的事實(shí)而遲遲不予授權(quán)。有時(shí)這些考慮是對(duì)的，但是上級(jí)還應(yīng)該培養(yǎng)一些下級(jí)人員，或者，另選準(zhǔn)備承擔(dān)這個(gè)職責(zé)的其他人員。然而住往有很多這樣的上級(jí)，他們所以不信任他們的下級(jí)，是因?yàn)樗麄儾幌敕攀?，是受下?jí)成功的威脅，不能明智地授權(quán)，或不知道怎樣為確保職權(quán)恰當(dāng)?shù)厥褂每刂妻k法。

5.愿意建立和使用廣泛的控制

由于上級(jí)不能授予執(zhí)行工作的職責(zé)，他們就不應(yīng)該授權(quán)，除非他們?cè)敢馊フ页鋈〉梅答伒霓k法，即找出保證他們自己控制的辦法.使職權(quán)用在支助實(shí)現(xiàn)企業(yè)或部門的目標(biāo)和計(jì)劃上。顯然只有用目標(biāo)、政策和計(jì)劃作為評(píng)斷下級(jí)工作的基本標(biāo)準(zhǔn)，否則控制就不能建立和實(shí)施。不愿授權(quán)和不信任下級(jí)的情況多半是由于上級(jí)計(jì)劃不夠細(xì)心和有一種可以理解的擔(dān)心失去控制。

授權(quán)原則

下面是實(shí)施真正授權(quán)的5條實(shí)際指導(dǎo)原則：

(1)依據(jù)預(yù)期要取得的結(jié)果，規(guī)定任務(wù)和授權(quán)?；蛘哒f，為了能完成目標(biāo)指定的任務(wù)，授予充分的職權(quán)。

(2)根據(jù)要完成的工作來選人。雖然一個(gè)高明的組織者主要是從所要完成的任務(wù)著眼來考慮授權(quán)，但在最后的分析中，人員配備，作為授權(quán)整個(gè)系統(tǒng)的一部分，是不能被忽視的。

(3)保持交流渠道的開放暢通。由于上級(jí)不會(huì)授予全部的權(quán)力或者放棄職責(zé)，也因此不存在管理的獨(dú)立性，分權(quán)不應(yīng)該造成斷絕聯(lián)系。這就是說，上下級(jí)之間的信息應(yīng)自由流通，使下級(jí)獲得用以決策和適當(dāng)說明所授權(quán)限的信息。此外，授權(quán)還應(yīng)視情況而定。

(4)建立適當(dāng)?shù)目刂?。因?yàn)槿魏喂芾砣藛T不可能放棄其職責(zé)，所以授權(quán)時(shí)必須有辦法確保權(quán)力得到恰當(dāng)使用。但如果控制不是去干預(yù)授權(quán)，那么控制必須是比較概括的，并且目的是可以看出偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，而不是干預(yù)下級(jí)的日常行動(dòng)。

(5)對(duì)有效的授權(quán)和成功的受權(quán)給予獎(jiǎng)勵(lì)。管理人員應(yīng)當(dāng)始終注意獎(jiǎng)勵(lì)有效授權(quán)和有效授權(quán)的辦法。雖然多數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)金，但是授予更大的自由處置權(quán)，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高的職位上——往往有更大的激勵(lì)作用。

績(jī)效考核

用人理念

首先賽馬又相馬。馬是好馬還是劣馬，并不在于用嘴去理論，而是在于讓所有的馬都到賽場(chǎng)上去比賽，在比賽中去識(shí)別。員工的好與不好，也不是領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人說了算，主要在于工作中的表現(xiàn)。工作的表現(xiàn)主要以行為導(dǎo)向。知識(shí)和能力是核心，思維模式是外圍，態(tài)度是第三層，三者疊加依次為行為。一個(gè)人的知識(shí)、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態(tài)度很容易改變。這種比賽是在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別好馬，對(duì)于市場(chǎng)人員效果特別明顯。對(duì)于管理者，要常做36度的民主評(píng)議，考核實(shí)施辦法的結(jié)果像一面鏡子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，這樣就將帶領(lǐng)不同團(tuán)隊(duì)的管理者拉到了同一起跑線上，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)，也創(chuàng)造了壓力，強(qiáng)迫管者者不斷提高自己帶隊(duì)伍的能力。

合理用人

實(shí)施《管理人員績(jī)效考核實(shí)施辦法》，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售后序列、培訓(xùn)序列、認(rèn)識(shí)序列等。不同的序列都依照不同層級(jí)的能力要求分為初、中、高、資深四個(gè)級(jí)別，每個(gè)序列的員工都必須被評(píng)估后定位不同的級(jí)別。

連續(xù)三個(gè)月的績(jī)效考核的結(jié)果作為公司的人才評(píng)估大盤點(diǎn)，以達(dá)到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結(jié)果。級(jí)別不同的人員會(huì)從事復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性不同的工作，激勵(lì)措施也會(huì)不同。同時(shí)每次盤點(diǎn)，根據(jù)員工的共性和個(gè)性做出更為有效的培訓(xùn)計(jì)劃。

考核辦法

被考核人員

財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、otc經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長(zhǎng)、企劃部長(zhǎng)、售后部長(zhǎng)、銷售部長(zhǎng)、辦事處主任、管理員。

考核程序

1、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、otc經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長(zhǎng)、企劃部長(zhǎng)、售后部長(zhǎng)、銷售部長(zhǎng)的考核人為總經(jīng)理及副總經(jīng)理。

2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長(zhǎng)，第二考核人為分公司經(jīng)理，總經(jīng)理委員會(huì)為考核成績(jī)調(diào)整人。

考核方法

1、所有人員均采取自我述職報(bào)告和上級(jí)主管考核綜合評(píng)判的方法，每月度、季度、年終進(jìn)行一次。

2、述職報(bào)告：每月須按規(guī)定時(shí)間要求交書面述職報(bào)告給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)。

3、上級(jí)評(píng)價(jià)：采用級(jí)別評(píng)價(jià)法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評(píng)打分、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)打分的方法。

考核時(shí)間

1、月度考核：每月3日前將個(gè)人本月書面述職報(bào)告及下月工作計(jì)劃交直接上級(jí)，直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于下月3日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部。

2、季度考核：所有在職員工應(yīng)于每季度的倒數(shù)第四天前將個(gè)人本季度的工作述職報(bào)告及下季度的工作計(jì)劃交直接上級(jí)，直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于下季度的3日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部。

3、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度個(gè)人工作計(jì)劃交直接上級(jí)，直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于12月3日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部。

4、試用期員工不參加年中、年終考核。

注：由辦公室將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。以年中、年度考核成績(jī)?yōu)闇?zhǔn)核發(fā)年終獎(jiǎng)金。

考核內(nèi)容

1、崗位職責(zé)考核：

指對(duì)每個(gè)員工要擔(dān)當(dāng)本職工作、完成上級(jí)交付出的任務(wù)中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。基本要素由工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成。

2、能力考核

指對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)?；疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。

3、品德考核

指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養(yǎng)等構(gòu)成。

4、學(xué)識(shí)考核：

指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行測(cè)評(píng)。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的管理學(xué)識(shí)、專業(yè)知識(shí)以及其他一般知識(shí)等。

5、組織紀(jì)律考核：

指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測(cè)評(píng)?；疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等。

考核等級(jí)

1、a級(jí)(優(yōu)秀級(jí))95—1分工作成績(jī)優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。

2、b級(jí)(良好級(jí))85—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績(jī)突出。

3、c級(jí)(合格級(jí))75—84分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。

4、d級(jí)(較差級(jí))65—74分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達(dá)到。

5、e級(jí)(極差級(jí))64分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

業(yè)績(jī)考核

1、月業(yè)績(jī)考核成績(jī)將作為員工年終評(píng)比以及職務(wù)和工資升降與獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。各分公司經(jīng)理不再有直接給下屬銷售人員定獎(jiǎng)金的權(quán)力，當(dāng)本公司編制內(nèi)各級(jí)崗位遇有空缺或公司擴(kuò)編增加員工額時(shí)，凡考核成績(jī)優(yōu)異人員將予先遞補(bǔ)。

2、月業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閍級(jí)者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的5%。

3、月業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閎級(jí)者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的2%。

4、月業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閏級(jí)者，享受全額工資。

5、月業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閐級(jí)者，當(dāng)月扣除工資額的5%，并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。

6、月考核成績(jī)?yōu)閑級(jí)者，當(dāng)月獎(jiǎng)金全部扣除，并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。

7、連續(xù)5個(gè)月業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閍，或全年累計(jì)8個(gè)a者，下年工資額增加5%。

8、全年業(yè)績(jī)考核成績(jī)達(dá)到1個(gè)a者，下年度工資額增加1%。

9、季度考核：

季度考核成績(jī)主要應(yīng)用于員工職位晉升使用，公司原則上每季度進(jìn)行一次晉升考核。

1、年度考核：

1、年度考核成績(jī)?yōu)閍級(jí)者，享受a類年終獎(jiǎng)。

2、年度考核成績(jī)?yōu)閎級(jí)者，享受b類年終獎(jiǎng)。

3、年度考核成績(jī)?yōu)閏級(jí)者，原有職務(wù)、工資不變，享受c類年終獎(jiǎng)。

4、年度考核成績(jī)?yōu)閐級(jí)者，給予留用察看二個(gè)月處理，不享受年終獎(jiǎng)。

5、年度考核成績(jī)?yōu)閑級(jí)者，停職，不享受年終獎(jiǎng)。

考核紀(jì)律

1、上級(jí)考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對(duì)親自培訓(xùn)的部屬予以過高評(píng)價(jià)；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。

2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實(shí)，將給予扣分或免去全月獎(jiǎng)金。

3、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成。員工每月3日之前未按時(shí)交總結(jié)及計(jì)劃者扣除考核總分的1%；每月3日不按時(shí)報(bào)送考核表的部門，扣其部門領(lǐng)導(dǎo)考核總分的15%。

4、扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正。

5、弄虛作假者，一律按總分的5%記分。

附件

附件一：關(guān)于分公司經(jīng)理崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn) 一、任職資格

1、大專以上學(xué)歷優(yōu)先。

2、五年以上市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)。

3、具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和市場(chǎng)操作能力，對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)作狀況有準(zhǔn)確的分析判斷和較強(qiáng)的控制能力，有一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4、洞察力和邏輯思維能力強(qiáng)有一定的營(yíng)銷思路和領(lǐng)導(dǎo)才能。

二、崗位職責(zé)及考評(píng)

第一部分：崗位要求(2分)

1、服從管理、尊重下屬。 (2分)

2、嚴(yán)格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作積極，責(zé)任心強(qiáng)。 (2分)

4、進(jìn)取心強(qiáng)，每月制定出自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃。 (2分)

5、關(guān)心員工生活、工作，體恤入微。 (2分)

6、注重個(gè)人儀表、言談舉止，全力維護(hù)公司及個(gè)人形象。 (2分)

7、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)、創(chuàng)新、合作，不得拉幫結(jié)派。 (2分)

8、上傳下達(dá)、準(zhǔn)確、迅速、不隱瞞、不欺騙。 (2分)

9、善于溝通，及時(shí)解決員工消極心態(tài)，并能協(xié)助其它部門工作。(2分)

1、保守公司秘密，不向別人透露公司的營(yíng)銷計(jì)劃及商業(yè)秘密。 (2分)

第二部分：崗位職責(zé)(6分)

1、每月對(duì)部長(zhǎng)、主任及員工做兩次營(yíng)銷管理及市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)。(4分)

2、每月參加企劃培訓(xùn)一次，努力提高自身企劃水平，重視個(gè)人學(xué)習(xí)以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求。(2分)

3、每日以電話形式與省外分公司溝通一次，及時(shí)傳達(dá)推廣部會(huì)議精神，幫他們找出問題，并拿出解決方案。(5分)

4、從客觀實(shí)際出發(fā)，制定分配各分公司的每月銷售任務(wù)。(5分)

5、監(jiān)督、督促各分公司營(yíng)銷計(jì)劃及各項(xiàng)工作落實(shí)情況，并隨時(shí)加以鼓勵(lì)，指正。(7分)

6、做好各部門及總經(jīng)理之間的溝通，將公司最新營(yíng)銷技巧及重要指示傳達(dá)于各分公司。(5分)

7、每月15日及下月1日向總經(jīng)理遞交工作總結(jié)及工作計(jì)劃。 (5分)

8、每周日3：以前將本周工作總結(jié)匯報(bào)于總經(jīng)理。(3分)

9、每月28日向總經(jīng)理以書面形式遞交三點(diǎn)問題、三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。 (3分)

1、每次戰(zhàn)役修訂營(yíng)銷工作計(jì)劃，并以書面形式上報(bào)總經(jīng)理。 (3分)

11、配合各分公司做好人事管理。 (1分)

12、配合企劃部，幫助分公司制定企劃活動(dòng)，如有必要親臨現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。 (4分)

13、設(shè)立龍虎榜，倒計(jì)時(shí)牌等，積極貫徹落實(shí)分公司百分考核制。 (3分)

14、每月參加促銷活動(dòng)并寫出書面報(bào)告。(1分)

第三部分：銷售任務(wù)(2分)

1、每月完成任務(wù)1% (2分)

2、每月完成任務(wù)8%—1% (2×(8-1%)分)

3、每月完成任務(wù)6%—8%(2×(6—8%)分)

5、每月完成任務(wù)6%以下，不記分

附件二：關(guān)于財(cái)務(wù)部長(zhǎng)崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn) 一、任職資格

1、大專以上學(xué)歷優(yōu)先。

2、五年以上市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)。

3、具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)知識(shí)和市場(chǎng)財(cái)務(wù)分析能力，對(duì)市場(chǎng)資金的運(yùn)作狀況有準(zhǔn)確的分析判斷和較強(qiáng)的控制能力，有一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4、洞察力和邏輯思維能力強(qiáng)有一定的營(yíng)銷思路和領(lǐng)導(dǎo)才能。

二、崗位職責(zé)及考評(píng)

1、服從管理、尊重下屬。 (2分)

2、嚴(yán)格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作積極，責(zé)任心強(qiáng)。 (2分)

4、進(jìn)取心強(qiáng)，每月制定出自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃。 (2分)

5、關(guān)心員工生活、工作，體恤入入微。 (2分)

6、注重個(gè)人儀表、言談舉止，全力力維護(hù)公司及個(gè)人形象。 (2分)

7、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)、創(chuàng)新、合作，不得拉幫結(jié)派。 (2分)

8、上傳下達(dá)、準(zhǔn)確、迅速、下隱瞞、不欺騙。(2分)

9、善于溝通，及時(shí)解決員工消極心態(tài)，并能協(xié)助其它部門工作。(2分)

1、保守公司秘密，不向別人透露公司的一切營(yíng)銷計(jì)劃及商業(yè)秘密。(2分)

第二部分：崗位職責(zé)(6分)

1、每月對(duì)部長(zhǎng)、主任及員工做一次營(yíng)銷會(huì)計(jì)管理等相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。 (4分)

2、每月參加培訓(xùn)辦事處會(huì)計(jì)兩次，努力提高自身財(cái)務(wù)水平，重視個(gè)人學(xué)習(xí)以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求。(2分)

3、每日以電話形式與省外分公司溝通4次，及時(shí)傳達(dá)公司會(huì)議精神，、幫他們的工出問題，并拿出解決方案。(5分)

4、從客觀實(shí)際出發(fā)，制定分解各分公司、辦事處的每月資金使用任務(wù)。(5分)

5、監(jiān)督、督促各分公司、辦事處會(huì)計(jì)各項(xiàng)工作落實(shí)情況，并隨時(shí)加以鼓勵(lì)，指正。(7分)

6、做好各部門及總經(jīng)理之間的溝通，將公司最新營(yíng)銷技巧及重要指示傳達(dá)于各分公司。 (5分)

7、每月15日及下月1日向總經(jīng)理遞交工作總結(jié)及工作計(jì)劃。(5分)

8、每周日3：以前將本周工作總結(jié)匯報(bào)于總經(jīng)理。 (3分)

9、每月28日向總經(jīng)理以書面形式式遞交三點(diǎn)問題、三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。(3分)

1、每次戰(zhàn)役修訂營(yíng)銷資金使用計(jì)劃，并以書面形式上報(bào)總經(jīng)理。(3分)

11、配合各分公司做好財(cái)務(wù)人員管理。(1分)

12、配合分公司，幫助分公司制定資金使用活動(dòng)，如有必要親臨現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。(4分)

13、設(shè)立龍虎榜，倒計(jì)時(shí)牌等，積極貫徹落實(shí)分公司百分考核制。(3分)

14、每月檢查各辦事處財(cái)務(wù)情況，并寫出書面報(bào)告。(1分)

第三部分：目標(biāo)任務(wù)(2分)

1、每月1日核算出事業(yè)部上月經(jīng)營(yíng)情況。(1分)

2、每月5日完成各分公司上月經(jīng)營(yíng)情況。 (5分)

3、每月5日完成事業(yè)部工資核算。 (5分)

附件三：辦事處主任崗位職責(zé)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

第一部分：工作品德及態(tài)度(占2分)

1、關(guān)心員工，忠于職守，視公司為家。(2分)

2、關(guān)心員工，富于合作。(2分)

3、按時(shí)上、下班，遲到一次扣.5分。(3分)

4、服從上級(jí)、尊重下屬。(2分)

5、工作積極、責(zé)任心強(qiáng)。(2分)

6、進(jìn)取心強(qiáng)、不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。(3分)

7、注重外表、舉止，維護(hù)個(gè)人及公司形象。(2分)

8、嚴(yán)格遵守公司機(jī)密。(4分)

第二部分：崗位職責(zé)工作內(nèi)容及任職資格要求及工作標(biāo)準(zhǔn)(占8分)

1、日常管理(7分)

a制定作息時(shí)間、記錄考勤。

b召開晨會(huì)、晚會(huì)、周會(huì)、半月會(huì)、月結(jié)會(huì)。

c統(tǒng)一存放員工工作日志，每周批改一次。

2、內(nèi)部建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)(7分)

a一記(工作日記)

b一榜(龍虎榜)

c一牌(倒計(jì)時(shí)牌)

d一箱(意見箱)

e二圖(組織機(jī)構(gòu)圖、城區(qū)查戶圖)

f二表(工作推進(jìn)表、促銷活動(dòng)推進(jìn)表)

g四制度(獎(jiǎng)罰制度、學(xué)習(xí)制度、員工晉升制度、投遞檢查制度)

3、請(qǐng)示匯報(bào)體系(26分)

a請(qǐng)示(1分)

招聘、辭退、晉升員工及時(shí)請(qǐng)示上級(jí)

b匯報(bào)

(1)一周工作匯報(bào)(每周四上報(bào)銷售部長(zhǎng))(8分)

(2)每周不少于刊登《市場(chǎng)快訊》的稿件，由會(huì)計(jì)周四帶回。(4分)

(3)月管理績(jī)效表(每月2日前上交上月表格給部長(zhǎng))(5分)

(4)?？l(fā)放一覽表(次月2日上交財(cái)務(wù)部)(1分)

(5)辦事處基金使用一覽表(次月2日上交財(cái)務(wù)部)(1分)

(6)銷售明細(xì)表(次月2日上交財(cái)務(wù)部)(1分)

(7)員工提成明細(xì)表(次月2日上交財(cái)務(wù)部)(1分)

(8)考勤表(次月1日上交財(cái)務(wù)部)(1分)

(9)物資申請(qǐng)計(jì)劃表(每周四上報(bào)下周計(jì)劃表)(1分)

4、工作標(biāo)準(zhǔn)(2分)

a愛崗敬業(yè)、身先士卒、率先垂范。

b遵守公司各項(xiàng)制度。

c認(rèn)真學(xué)習(xí)公司各項(xiàng)制度、文件，并向辦事處人員宣讀，做到上傳下達(dá)。

d監(jiān)督執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度及報(bào)銷審批，保證貨款安全。

e制定辦事處員工培訓(xùn)計(jì)劃，每周一次，要求每人寫出培訓(xùn)體會(huì)，上報(bào)。

f召開辦事處員工交流學(xué)習(xí)會(huì)(每周二次)并記錄會(huì)議內(nèi)容，上報(bào)。

g每月參加1次促銷活動(dòng)，有書面報(bào)告。

5、銷售任務(wù)(4分)

每月銷售任務(wù)完成1%得4分

每月銷售任務(wù)完成8—7% 4×(7—1%)分

每月銷售任務(wù)完成7—6% 4×(7—8%)分

每月銷售任務(wù)完成6% 不記分

相關(guān)職責(zé)

在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領(lǐng)導(dǎo)，“生產(chǎn)資源”始終只是資源，永遠(yuǎn)不會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)能否成功，是否長(zhǎng)存，完全要視管理者的素質(zhì)與績(jī)效而定，因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)與績(jī)效是企業(yè)惟一擁有的有效優(yōu)勢(shì)。 l

管理層的職責(zé)

管理層是企業(yè)的一個(gè)具體器官，一個(gè)企業(yè)只有當(dāng)其管理者在決策、活動(dòng)和運(yùn)作時(shí)才能決策、活動(dòng)和運(yùn)作——就企業(yè)本身而言，它不是一個(gè)實(shí)際的實(shí)體。

管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是企業(yè)所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個(gè)行動(dòng)、每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為尺度。

企業(yè)首要職能：經(jīng)濟(jì)績(jī)效。管理者只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。企業(yè)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來幸福、對(duì)社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其創(chuàng)造財(cái)富的能力，就是管理的失敗。

管理的首要職能是管理企業(yè)。最終檢驗(yàn)管理的是企業(yè)的績(jī)效。管理層的特殊任務(wù)就是讓企業(yè)的希望先成為可能，然后再設(shè)法具體實(shí)現(xiàn)。管理者不只是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，同是也是開創(chuàng)者。只有當(dāng)管理者能以有意識(shí)、有方向的行動(dòng)主宰經(jīng)濟(jì)環(huán)境，改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，才能算是真正的管理者。企業(yè)管理也就是目標(biāo)管理。

管理的第二種職能就是利用人力和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的企業(yè)。企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多更好的物質(zhì)產(chǎn)品。它必須是一個(gè)真正的整體；大于或者至少不等于它的所有部分的總和，它的產(chǎn)出在于所有投入的總和。

管理員工和工作：工作必須有效執(zhí)行，而工作必須有員工來完成——比純粹的非技術(shù)性員工到藝術(shù)家、從推車的工作到執(zhí)行副總裁都是企業(yè)的員工。對(duì)員工進(jìn)行組織，使得員工最有效地進(jìn)行工作。人具備獨(dú)特的生理特質(zhì)、能力和限投影，因此應(yīng)該像處理其它資源一樣，給予同等關(guān)注。但同時(shí)也應(yīng)該將人當(dāng)成不同于其它資源的資源，每位員工都有自己的個(gè)性和公民權(quán)，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績(jī)效好壞，因此，需要激勵(lì)、參與、滿足、刺激、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、地位和功能。只有通過管理才能滿足這些要求。

每個(gè)管理問題、管理決策和行動(dòng)中還有一個(gè)共同要素，這個(gè)是額外的尺度，那就是時(shí)間。管理者必須將目前的現(xiàn)況和長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來都一并納入考慮。