第1篇 打造企業(yè)中流砥柱：班組管理隊伍建設
班組長是企業(yè)最基層的管理人員，企業(yè)生產計劃和工作制度的落實與執(zhí)行，他們肩負著重要的督導和管理責任。他們每天在生產第一線與員工進行最直接的接觸，能磨練出扎實的待人處事能力，是企業(yè)中高層管理的強大后備力量。在激烈的市場及行業(yè)競爭中，打造一支生產技術過硬，心理素質穩(wěn)定，應變能力較強的基層班組長隊伍，對于企業(yè)成本的控制、效益的提升、員工的穩(wěn)定及人才的培養(yǎng)等方面都有重要作用。班組管理隊伍的建設，筆者認為應從如下幾個方面入手：
一、建立有效培訓制度
班組工作一方面要進行日常的人事、物料管理，一方面還要在生產過程中對員工進行生產技能的指導及機臺設備的調較、維修與保養(yǎng)。一名出色的班組長：生產上要有過硬的專業(yè)技能；工作心態(tài)上要充分認同與接受企業(yè)文化、廠規(guī)制度、貨源及單價等實際，并認真貫徹與執(zhí)行；對于企業(yè)領導、同事及員工，還要懂得尊重、理解與信任，特別是對待員工要學會寬容與幫助！另外，良好的文字語言表達能力及心里適應能力也是靈活開展班組工作的必備條件之一。然而，一般企業(yè)在班組長的選拔與招聘時，過多的強調技術標準，卻往往忽視了思想文化素質特別是心理素質等綜合能力方面的考核，平時也缺少這方面的引導與培訓。目前，企業(yè)班組長的選拔主要有外部招聘及企業(yè)員工晉升兩種途徑。外部招聘的班組不管在企業(yè)文化、經營理念，還是在生產運作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果沒有對其進行合理的幫助與引導，磨合期太長或沒有順利度過，又要重新招聘。班組隊伍的不穩(wěn)定，影響員工生產積極性的同時，也嚴重影響企業(yè)生產效率。針對于現(xiàn)在企業(yè)內的生產加工的員工多從事手工作業(yè)或半自動操作，重復性強，專注面窄，員工的總體文化水平不高，內部晉升的即使是車間資深、技精、業(yè)勤的優(yōu)秀員工，一般也都沒有人員管理和現(xiàn)場生產管理經驗，沒有合理的制度加于引導和培訓，將很難勝任班組工作。一方面，企業(yè)將因此增加一名工作能力不強的班組長；另一方面，又損失了一名優(yōu)秀的員工。
單一的生產工作隨著時間的推移，班組長們賴于生存的生產技能與管理模式都將成為一種習慣，個別缺乏進取心的班組長很容易自我封閉在某一固定位置，生產技能將變得陳舊過時，管理理念也將一天天貶值。經常地舉辦一些交流與培訓活動，如：不同部門、不同工廠班組間的交叉學習等，通過這些動態(tài)的溝通學習，促進部門間生產工藝的相互了解，在交流技術經驗的同時，也可使班組長們提高自信，啟發(fā)靈感！適當開辦一些專業(yè)性的管理實務培訓及心理教育，在提高管理水平的同時，也可以促使班組長正確調整心態(tài)，增強責任心和使命感！只有企業(yè)班組長們放開胸懷，認清使命，樹立正確的工作價值觀，用健康明朗的心態(tài)對待生活和工作，不斷地自我學習，自我提升，才能帶出有凝聚力、爆發(fā)力的職工隊伍。
建立有效培訓制度，是班組長隊伍建設的先決條件。
二、建立績效考核制度
“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”！如果一個企業(yè)，業(yè)績突出的班組長與表現(xiàn)不好的班組長沒有什么差別，整個班組長隊伍的工作都將沒有激情，失去活力。古人云：“兵隨將轉，上行下效，風行草偃”，一個對工作失去熱情的班組長又怎么能帶出生產效率高的職工隊伍呢？
建立績效考核制度，對班組長的工作態(tài)度、員工滿意程度及工作業(yè)績等方面進行考評，考評結果作為發(fā)放獎金、職位升遷及調薪的重要依據(jù)，甚至主管平時的一句口頭嘉許，一封信或一次當眾表揚，都將收到意想不到的效果。對于業(yè)績相對較差的班組長，也可及時進行鼓勵教育，適當?shù)卦诰裆霞右园矒崤c疏導，對于屢促不改者甚至可以采取扣獎金、撤消職務等嚴厲處罰措施。
當然，獎懲并非績效考核的最終目的，只是激勵手段，目的在于引導、鼓勵班組長們在相互配合、相互團結的基礎上形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的公平競爭環(huán)境。
績效考核制度的建立是激發(fā)班組長工作積極性，挖掘個人潛能的基本條件。
三、培養(yǎng)團隊合作精神
“世上沒有完美的個人，卻有完美的團隊?！泵總€人只有把自己融入到團隊中才能獲得更高的自信及更好的發(fā)展機會。美國ｎｂａ賽場上的洛杉磯湖人隊，在主教練杰克遜執(zhí)教前，一直沒有得過冠軍，因為他們每個人都非常自傲，誰都不愿配合別人。杰克遜執(zhí)教后，讓每個隊員都明白了自己的角色，他們變得相互配合，相互支持（包括科比、奧尼爾等國際大牌球星）。正因為有了強烈的團隊合作精神，他們才能連續(xù)三年奪冠！
企業(yè)的各個工序部門也都是相互依存、相互制約，整個生產流程就如同一只球隊，全體球員各司其職、密切配合，才能發(fā)揮總體的最佳職能。然而，在現(xiàn)實生產中，遇到問題，經常出現(xiàn)不同部門的班組長相互抱怨，諉推責任，不但延緩問題的解決時間，還將造成彼此矛盾的產生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的溝通，經常進行及時而有效的生產信息的反饋、溝通與協(xié)調，促進部門間的相互了解與團結的同時，也可使班組長們自覺達成工作共識，在企業(yè)內部形成一種：計劃→執(zhí)行→協(xié)調→完善的良性生產循環(huán)，充分發(fā)揮團隊的智慧與力量，迅速有效地解決問題。
團隊合作精神的培養(yǎng)是提高班組長隊伍總體凝聚力與戰(zhàn)斗力的首要條件。
四、完善生活福利制度
在這個充滿競爭的社會中，人們日以繼夜地拼搏在不同工作崗位，就是希望通過自己的雙手提高生活的幸福指數(shù)。然而，很多企業(yè)都普遍面臨著工作時間長，強度大，業(yè)余生活單一的現(xiàn)象，如基本就是一個球場及康樂室的幾張報紙，一部電視（還不一定有時間光顧），甚至食宿都不盡如人意；如果是外來人員，由于家人的長期分離，他們連基本的家庭溫暖也無從享受，又有何幸福可言？
孫子兵法云：“兵要帶心”！如果企業(yè)能真正創(chuàng)建一種“人性化”的工作與生活環(huán)境，班組長們在獲取物質利益的同時又能享受的豐富的精神生活。如：在食宿及子女就學，甚至戶口等方面適當提供一定的福利待遇，解決班組長們的后顧之憂，哪怕是平時節(jié)假日的一次酒會、一次郊游……都將會讓他們對企業(yè)由正常的職業(yè)感性認識上升為發(fā)至內心的情感理性認識，在增強歸屬感與使命感的同時，必將對企業(yè)表現(xiàn)出超乎尋常的熱愛，產生一種長久的內在驅動力，全身心地投入到企業(yè)的經營管理工作中去！
簡單說，班組管理隊伍的建設就是要選擇合適的人才，靈活地運用企業(yè)內部各種機制，充分發(fā)揮個人潛力的同時，培養(yǎng)彼此的溝通與配合意識，實現(xiàn)每個班組既有獨立的個人戰(zhàn)斗能力，又有團隊的合作精神，以達到企業(yè)的最佳生產效率。
第2篇 班組長在生產管理中的責任
1.提高產品質量
質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。
2、提高生產效率
提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。
3、降低生產成本
降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。
4、防止工傷和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。
第3篇 班組管理提倡人性化
某單位一位職工，因天下大雨，恨不得插上翅膀飛到單位，眼看要遲到，只好先給工班長通電話打招呼。不料，工班長卻非常關切地囑咐：“沒關系！要注意安全，千萬別闖紅燈。”工班長一個親切的電話讓他冷靜下來，繼而從內心生發(fā)一種感激之情。從表面上看，這種人性化的管理違反了嚴格管理的規(guī)定，然而，它所產生的效果又是多少嚴格管理沒法換來的。
然而，在現(xiàn)實工作中，一些班組管理人員受自身知識、閱歷、修養(yǎng)、經驗的限制，習慣于傳統(tǒng)的命令式、發(fā)布號令式以及簡單的嚴厲批評和處罰式管理，雖然出發(fā)點是好的，但結局往往事與愿違。在一定程度上影響了職工的工作情緒，容易使職工產生了逆反、厭惡、對抗心理，直接影響了管理的效果，也為安全生產帶來隱患。
古人曰：“聚人而成家，聚家而成國”。沒有比職工對企業(yè)充滿信心和愛更重要的事情了。在安全管理中體現(xiàn)人情味，讓管理不再冷冰冰，職工才會把企業(yè)真正當家，才能產生良好的管理效能。曾有位工班長在班前點名中發(fā)現(xiàn)一名職工喝了酒，便勸其回家。而那位職工卻認為只喝了一點酒并不影響工作，那位工班長從安全生產和對其本人及家屬負責的角度耐心勸說，并安排專人送其回家，這件事讓這位職工深受感動，表示絕不再犯。試想，如果簡單地一罰了之，恐怕就很難達到這樣的效果。并可能產生思想隔閡。
當然，班組管理人性化不是說不要嚴格管理，摒棄處罰手段，更不是要安全管理做“老好人”，不聞不問，聽之任之，而是要將處罰等管理手段同思想教育有機結合起來，譬如，在職工生病或家庭遇到困難時，不安排其從事苦臟累作業(yè)或危險作業(yè)，對待那些受到挫折的職工，只要他們有一點進步，就肯定一些，有一點成績，就表揚一點。日積月累，這些職工就會感到“我能行”“我并不比別人差”，這樣工作起來就會更自信，也會少出紕漏。從而消除管理中的抵觸情緒，在和睦的氛圍中實現(xiàn)安全生產。
第4篇 班組長應念好管理經
班組是企業(yè)的基石。面對當前企業(yè)改革的不斷深入，要求班長不僅要有精湛的專業(yè)技能，而且還要具備較高的管理水平，同時更要具備嚴以律己、寬以待人的胸懷，充分發(fā)揮集體的智慧和力量，帶領全班職工開拓進取，圓滿完成領導交給的各項工作任務。下面就班長如何念好管理經，談點體會。
1 嚴于律己 寬以待人 做職工的貼心人
作為班長——企業(yè)的兵頭將尾，不能以一名普通職工的標準來要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作則，用自己的實際行動感召班組成員，起到“桃李無言、下自成蹊”的作用。在日常生活中班組成員發(fā)生糾紛時，班長要處于公心，主持公道，要以理服人。作為班長要不圖名不圖利，不計較個人得失，敢于說公道話，只有這樣才能樹立起威信，才能剎歪風、樹正氣。
當好班長首先要明確自己所負的責任，不但要對工作盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，及時了解職工的思想動態(tài)，要做到“時時處處了解人、真心真意尊重人、實實在在關心人”。在實際工作中，要用道理啟迪、用行動召喚、用典型引路。如果班里的成員遇到了困難，要想方設法盡自己的能力并發(fā)動全班成員幫助他們解決，做他們的知心朋友，使他們感受到集體大家庭的溫暖。
2 承上啟下 做職工的帶頭人
作為班長，既要服從上級領導，又要根據(jù)實際情況，調動班里職工做好本職工作。記得在5號爐大修前，分場考慮最近工作不是太忙，就要求將5號爐的壓力冷風管在這段時間提前裝上。當時，時值酷暑，考慮到下周有小修，根據(jù)工作量大小計算，在小修期間抽出力量可以完成，不必讓大家在這樣炎熱的天氣中來干，在征得分場領導的同意后，就沒讓大家去干，而是在小修過程中穿插著把該項工作保質保量完成。為此，得到大家的理解與好評，還受到了分場領導的表揚。
3 建立班組核心 加強班組團結
作為班長，不僅要和班組成員搞好團結，更應和班里的核心搞好團結。在班組建設上要取得長足進步，就必須有一個強有力的班組核心。班組在進行較大項目的工作以及較為敏感的獎金分配等問題時，首先同班組核心進行商量，集思廣益，就工作的難點和熱點問題充分交換意見，最后做出決定。
4 民主管理 開拓進取 敢于創(chuàng)新
作為班長，要處處做表率，敢于大膽管理，決不能憑義氣或關系處理問題，更不能姑息遷就，對待班組成員要一視同仁，敢于和善于批評班組里出現(xiàn)的不良風氣和有礙班組榮譽的壞風氣、壞習慣，以公開和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以體現(xiàn)。
在班組管理方面，實行了班務公開制度，從工資、獎金、考勤到材料的領用，熱點難點全部公開、上墻。記得1996年公司進行設備無滲漏治理期間，考核和獎勵的力度特別大，這就給班里的獎金分配帶來了不少困難。于是就召開班委會，讓大家獻計獻策，商討獎金的分配問題，經過多次商討舉手表決，制定出“消缺獎發(fā)放辦法”、“安全生產制度獎懲辦法”、“經濟責任制考核及綜合獎發(fā)放辦法”。借著這次東風，還對勞動紀律及班里的一些日常制度重新做了修改，并且全部在班務公開欄里公開。使每一位同志對新制度都能心里清楚。有個別同志想不通，再逐個做細致的工作，直到思想弄通為止。同時還將班內的檢修記錄、缺陷管理、設備狀況承包到個人，做到事事有人管，項項有人干，徹底改變了原來的一些工作只是為了應付檢查的局面。
為了進一步加強班組管理，適應現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，把近年來獲得“十佳班組”、省公司“先進集體”、“全國質量信得過班組”、“qc國優(yōu)小組”所發(fā)的獎金節(jié)余部分集中使用，為班內購置了一臺電腦，使原來散亂、容易丟失的臺帳記錄得到了統(tǒng)一管理，也使班組管理水平得到了質的飛躍，大大提高了班組的工作效率。
第5篇 班組長怎樣抓好生產管理
在生產管理中，班組長應在車間和專業(yè)人員的指導下，積極主動的開展工作。具體抓好四件事：
一是抓好生產前的準備，掌握人員出勤情況，做好人員分配，掌握材料、毛坯和外協(xié)件的供應及在制品的流動情況，有設備檢修時，要提前傲好充分的儲備，掌握設備、刀具和模具及檢查工具的情況，積極創(chuàng)造條件，協(xié)助做好生產誰備。
二是抓好生產中的組織工作，嚴格執(zhí)行作業(yè)計劃，組織好上下工序的銜接；及時排除設備和工裝等故障，及時掌握生產進度，采取措施，確保連續(xù)生產；支持專職檢查員的工作，共同把好質量關；抓好勞動紀律，堅持正點上下斑，高效八小時。
三是按照班組安全文明生產的要求，立生產規(guī)矩，督促落實。
四是組織勞動競賽，認真進行考核，支持“工管員”的工作，及時統(tǒng)計公市每個人各項經濟指標完成情況，抓好總結評比，”合座發(fā)放獎金，調動工人群眾的積極性生產車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現(xiàn)，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那么，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優(yōu)秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。
一、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，應是公司企業(yè)文化的積極推行者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業(yè)，其精神支柱、其靈魂就是“企業(yè)文化”?？v觀世界五百強企業(yè)，無不非常重視和積極推行公司的企業(yè)文化。要想做好生產車間管理，作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的發(fā)展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚公司的目標、愿景、發(fā)展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發(fā)展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發(fā)展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。
二、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言。作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎。
三、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業(yè)、社會發(fā)展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規(guī)范。
①“人”，即人的管理。安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規(guī)范的。車間新需求的員工，根據(jù)公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據(jù)該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。
在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。
②“機”，即機器設備的管理。機器設備是企業(yè)進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據(jù)設備保養(yǎng)的復雜性，對每臺設備定制 “設備責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現(xiàn)場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設備責任人形成自覺保養(yǎng)設備的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器設備運行情況的交接記錄，一旦發(fā)現(xiàn)機器設備運行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生產中的基本因素，由于化學物料的特殊性，物料性能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手，應進行專業(yè)的培訓，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現(xiàn)領現(xiàn)用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養(yǎng)員工認真、仔細的工作作風。
④“境”，即環(huán)境的管理。環(huán)境可直接影響到安全生產，也是創(chuàng)造優(yōu)質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)” 的5s管理思想，以現(xiàn)場管理為出發(fā)點，通過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規(guī)范，并成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發(fā)現(xiàn)、探索各類提高現(xiàn)場管理的有效建議，并對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。
⑤“法”，即操作法，指導書。操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應根據(jù)原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規(guī)定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據(jù)考核細則所規(guī)定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。
總之，作為生產車間管理者，一定要認清：安全生產不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產管理，還應注重以下四個方面：
①安全管理以人為本必須堅定不移。首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規(guī)，不思進取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質關、上崗關和思想關，一切按標準辦事。要善于研究職工思想動態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴而不死，注重感情投入，營造和諧的團隊氛圍。
②安全管理必須注重對作業(yè)過程的控制。一是要建立管理考核機制，管理人員要加強對現(xiàn)場作業(yè)過程的檢查和監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結果與過程相結合，在深入現(xiàn)場實際調查研究的基礎上，開展結果檢查，杜絕片面性。
③安全管理必須實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉變。首先要建立班組考核機制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班組，將責任和權力變?yōu)閴毫蛣恿?，以調動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎上夯實筑牢第一道防線。
④安全管理應做到超前防范，關口前移，抓好典型。一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴大教育分析，使責任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預防為主的方針，對日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關鍵人、關鍵崗位，重點加以控制，達到預防問題發(fā)生的目的。
四、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，應注意避免各種不必要的浪費，節(jié)約成本和資源。一般的生產工序中，在日常工作中都會產生諸多的“浪費”，其實，在生產管理中，通常也會出現(xiàn)“七種”浪費。這“七種浪費”不僅發(fā)生在生產現(xiàn)場，如果僅僅關注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。所以，作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，不僅要了解這“七種浪費”產生的原因，更要注意避免和杜絕這些浪費因素，節(jié)約成本和資源，提高生產效率。那么，這“七種浪費”是指什么呢？我們來看一看：一是等待上級的指示、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系——“等待的浪費”；二是工作進程的協(xié)調不利、領導指示的貫徹協(xié)調不利、信息傳遞的協(xié)調不利、業(yè)務流程的協(xié)調不利—— “協(xié)調不利的浪費”；三是固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置——“閑置的浪費”；四是職責不清造成的無序、業(yè)務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務流程的無序——“無序的浪費”；五是“失職的浪費”，這是管理中的最大浪費；六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作，是一種負效率——“低效的浪費”；七是計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不配比——“管理成本的浪費”。
管理工作中的七種浪費要比生產現(xiàn)場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。作為一名生產車間管理者，如果不能引導車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，這就要求生產車間管理要引導大家有打持久戰(zhàn)的心理準備，鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。
五、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，要學會向上管理和向下負責。在與管理者討論時，我發(fā)現(xiàn)了一個很普遍的現(xiàn)象：幾乎所有的管理者都會認為管理是向下，而負責是向上的。如果你問大家，你向誰負責？你得到的答復一定是：我們向領導負責；你問大家，你管理誰？那么結果也一定是我管理下屬。但這個答復是錯誤的。
向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括：第一，適合彼此的需要和風格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。向上管理，簡單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長處，盡量避免上司的短處；
向下負責，為下屬提供機會：負責是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當我們說我們會對你負責的時候，實際上已經把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負責就包含：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結果負有責任；第三，對下屬的成長負有責任。向下負責，簡單的說，就是發(fā)揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。
六、作為優(yōu)秀的生產車間管理者，要善于做好生產現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理是企業(yè)管理中不可少的一個重要環(huán)節(jié)。做好現(xiàn)場管理工作，不僅要求現(xiàn)場管理者具有一定的管理經驗，還必須對現(xiàn)場各工序的諸多環(huán)節(jié)了如指掌，熟悉各工種的基本作業(yè)，并能夠把握住生產線各種管理要素，把現(xiàn)場管理工作處理得井然有序，有條不紊。
現(xiàn)場管理水平的高低是衡量企業(yè)管理水平的具體表現(xiàn)。優(yōu)秀的生產車間管理者，要管理好現(xiàn)場工作，必須要了解現(xiàn)場的管理內容，企業(yè)的管理模式，了解企業(yè)內部的各項干部制度才能把管理工作做好。
①現(xiàn)場管理者要有良好的協(xié)調能力。“管”，是管理人和事，把現(xiàn)場管理好，而“理”，是把現(xiàn)場存在的問題處理的有條有理，使現(xiàn)場具有良好的生產秩序和生產條件。在安排工作和處理問題時，現(xiàn)場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產線上起領導作用，而且在員工中要起模范帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準確無誤的給予處理和解答；當員工遇到挫折，情緒發(fā)生變化時，管理者要給予關心，并做好他們的思想工作，使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當現(xiàn)場工作出現(xiàn)困擾時，現(xiàn)場的管理者要通過各種合理的方法盡快協(xié)調解決，特別是員工之間為了工作爭執(zhí)解決不了時，現(xiàn)場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。
②現(xiàn)場管理者要有良好的配合意識。現(xiàn)場管理者要敢于承擔責任，對上級安排的工作要積極有效的配合，并要全力以赴，保質保量的完成工作任務。對于上級安排的生產任務，現(xiàn)場管理者必須按照生產指令帶領員工高標準、嚴要求，按時、按質、按量去完成；當生產過程中出現(xiàn)異常情況時，現(xiàn)場管理者要和員工積極配合，妥善處理；若遇到自己解決不了的問題時，要及時匯報上級領導，對出現(xiàn)問題的原因作出解釋，并能夠提供自己解決問題的方法和建議，在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合，按照要求去執(zhí)行；對于日常事務性工作，現(xiàn)場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成；部門之間涉及工作關系時，則要給予有效的支持，這樣才能現(xiàn)場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成。
③現(xiàn)場管理者要經常關心員工。生產車間管理者進行現(xiàn)場管理，與員工最親近。在日常的生產過程中，管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通，要經常關心他們的工作、生活，關心他們的思想、行為，給予他們最大的幫助，只有對每個員工有了深入的了解，才能按照不同人的性格進行教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多鼓勵員工，調動他們工作的積極性，使其不斷發(fā)揮潛能為公司做更大的貢獻。
七、作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，應是使用現(xiàn)代管理工具的多面手。管理，是一門藝術，也是一門學問。要想當好一名合格的、優(yōu)秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現(xiàn)代管理工具。
①5s：當前許多企業(yè)正在推行iso9001質量管理體系，在這個過程中如何進行有效的管理，卻是企業(yè)管理者最頭痛的問題，要解決這個問題，就必須導入和實行“5s”。開展“5s”活動能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率。試想，如果員工每天工作在滿地臟污、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環(huán)境中，怎能調動他們的積極性呢？而整齊、清潔有序的環(huán)境，能促使企業(yè)及員工提高對質量的認識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力。因此，作為一名生產車間管理者，不僅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企業(yè)文化一樣，無孔不入，深入人心。
②六西格瑪：前面我們提過，生產車間是公司經營的主體，那么，一個企業(yè)存活的基礎是什么？回答肯定是“客戶”，只有贏得了客戶，才能保存企業(yè)長久不衰。那么，客戶真正關注的是什么？是質量！是產品的質量！由此可見，對于一名生產車間的管理者來說，如何減少缺陷率，提高產品質量，贏得客戶，占領市場，顯得何其重要。而近幾年推出的六西格瑪，它不但會提高我們的收益和客戶滿意度，而且會使得我們在行業(yè)中獲得顯著的競爭優(yōu)勢。作為生產車間的管理者，要熟練掌握六西格瑪精髓，把它運用到日常生產工作，提高競爭力和運營效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一門學科，將員工每日工作細化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產成本，提高工作效率。作為一名生產車間管理者，要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結合起來，并將量化管理具體內容及成績張榜公布，讓員工有所比，認識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽感，增強其工作的積極性。
④hr考評：一個好的生產車間管理者，也應是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產車間管理，應熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員工，培養(yǎng)員工的進取心、積極性，在車間內部營造爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。
總而言之，作為一名優(yōu)秀的生產車間管理者，不但要有良好的素質、形象，以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發(fā)，站在公司立場處理問題、進行管理，以公司發(fā)展愿景為中心目標，帶領全體員工高效率的完成各項生產任務
生產管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現(xiàn)。
我們公司車間的優(yōu)勢在于擁有一只高素質、年輕化的員工隊伍，廠房、設施也是全公司最新最好的，產品的工藝技術也是最成熟的，車間已經具備了很好的人力和設施、技術資源，而劣勢則在于人員和設備尚處于磨合期，車間管理的許多方面還不到位。因此，在新區(qū)車間管理團隊成立以后，所面臨的首要任務是整合現(xiàn)有資源、加強管理，早日實現(xiàn)正常運轉。在此認識指導下，生產部主要采取了以下措施：
1、制定實施新的管理制度。我們逐步建立完善了車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎。
2、采取各種有效措施，激發(fā)員工的工作積極性和主動性。對此，車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則，采取靈活多樣的考核措施，每月評選崗位標兵，鼓勵先進，大大提高了員工的工作熱情和工作主動性。譬如針對離心時間長的“瓶頸”問題，采取離心時間單項考核，實現(xiàn)了每班離心一批產品的目標；針對干燥水分控制波動較大，影響產品質量的問題，實行固定操作人員，干燥水分單項考核，很快使水分控制維持在較好水平。現(xiàn)在車間又實行樹立崗位生產骨干的措施，使員工的工作熱情空前高漲，工作積極性和主動性大大提高，產品質量逐步趨于穩(wěn)定，無效勞動的減少，帶來了工作效率的提高。因此，雖然現(xiàn)在新區(qū)車間產量逐月增加，實際勞動量逐步加大，但員工卻感覺勞動強度減小了，工作起來反而比以前輕松了。
3、管理人員明確分工，準確定位。車間管理團隊成員來自公司不同部門，具有不同的專業(yè)特長，明確其職責之后，車間各項工作都有了專業(yè)管理人員分工負責。車間管理結構清晰，各司其職，分層次進行，使得車間面貌發(fā)生了很大的轉變，這些都體現(xiàn)出團隊合作的強大作用。同時，還給管理人員的進行準確定位，使其轉變思想觀念，樹立全心全意為員工服務的針對生產過程中的一些不合理的環(huán)節(jié)和增加無效勞動的關鍵部位進行改進，盡量為員工創(chuàng)造一個輕松舒適的工作環(huán)境，譬如擦地機的購置，風扇的安裝，一些小料車、小工具的定做等。這樣，許多工作的目標明確，開展起來有了針對性，就能得到員工的積極配合，整個車間的工作也就做好了，管理的目的也就達到了。
4、加強內部溝通，倡導以“真誠合作”為主要內容的文化理念。車間管理團隊作為公司與員工之間的橋梁，應準確把公司的管理意圖傳達到車間的每一個員工，真正落實到車間的日常生產工作中去。同時，通過深入生產現(xiàn)場、保持與員工的溝通交流、鼓勵員工根據(jù)工作中的細致觀察和思考提出合理化建議等多種方式，把員工的建議和需求信息收集起來，并及時采取措施為他們排憂解難，做好服務工作。車間管理團隊堅持每天召開車間生產例會，把上個工作日的工作進行總結，發(fā)現(xiàn)的問題及時安排解決，把當天的工作安排進行部署，借此機會管理團隊成員之間加強溝通，做到每個人都心中有數(shù)。通過從管理團隊自身做起，加強溝通交流，搞好團結協(xié)作，逐步在全車間形成一種“人人都把事情做好，我為他人創(chuàng)造條件”的良好工作氛圍，充分激發(fā)出了員工的工作主動性和積極性。
現(xiàn)在，生產能力實現(xiàn)充分發(fā)揮，產品產量逐月增加，質量水平逐步提高，收率指標穩(wěn)步提升，成本指標日趨下降，員工也都展現(xiàn)出良好的精神面貌。新區(qū)車間的良好運轉，必將為2006年度公司經營目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。
第6篇 班組管理重在和諧
在企業(yè)安全管理中，班組是落實安全生產的基層組織，它是實現(xiàn)企業(yè)安全目標的關鍵，在企業(yè)各項安全管理制度的最終落實上始終發(fā)揮著舉足輕重的作用。我個人認為班組安全管理重在和諧。
首先，班組安全管理中，班組長要與各組員之間關系和諧，企業(yè)安全管理活動的開展和落實，最終在班組和個人。班組長是班組的核心，也擔當著“一家之主”的角色。班組長的自身素質必須要不斷提高，成為全班的好榜樣，同時，要盡可能減少和防止與組員之間的矛盾，找準工作方法，以免管理方法不當而使組員產生逆反心理，影響班組安全生產。
其次，班組安全管理中，班委成員之間必須“和諧”相處。班組長負責組織班組的全面工作，同時也是班組安全生產的第一責任人。然而，僅靠班組長一人之力，是不能抓好安全生產工作的，要充分發(fā)揮班組成員在安全生產工作中的作用。雖然在班組長中大多是兼職的，但發(fā)揮安全員的工作積極性也是至關重要的，班組長一定要把“權力”合理下放，讓安全員、群監(jiān)員、青安崗員共同來管理安全工作。
再次，班組安全管理工作中組員之間和諧，是“三不傷害”的重要保證，如果能真正地發(fā)揮作用，將對安全生產工作產生直接的有利影響。
第7篇 企業(yè)要讓班組崗位管理建設成為新常態(tài)
班組崗位管理建設是企業(yè)文化理念建設的重要陣地，也是企業(yè)沉底管理的重要環(huán)節(jié)，要讓各項管理制度、工作標準、操作規(guī)程、應急預案在班組崗位上得到有效的貫徹執(zhí)行。這樣，企業(yè)就必須讓班組崗位管理建設成為新常態(tài)。
一要健全完善班組崗位管理細則。班組崗位是企業(yè)管理的最小組織細胞，它的管理發(fā)展，直接影響著企業(yè)的整體安全生產管理進程。因此，在日常的安全生產管理建設中，要結合班組崗位管理實際，認真細化分解落實班組崗位管理制度，不斷建立完善班組崗位管理模式，改革創(chuàng)新班組崗位工作機制。在加強班組崗位具體管理建設中，必須按照班組崗位的諸多節(jié)點管理路徑，實施有效的日常安全生產管控。這種管控，必須具備簡單、方便、可操作性，并通過班組自設的手機微信或qq群，互通班組崗位安全生產管理信息，不斷促進班組崗位的管理建設。在此基礎上，要把班組崗位管理當作企業(yè)安全生產管理重點，始終堅持從企業(yè)管理實際和長遠管理目標出發(fā)，切實按照新常態(tài)化管理要求來規(guī)范班組崗位管理建設，逐步完善班組崗位管理工作原則、管理模式、運行控制、激勵制約等機制，不斷克服班組崗位管理建設工作中的隨意性。
二要培育良好的班組長團隊精神。班組作為企業(yè)安全生產的最小管理單元，必須有很強的安全生產意識行為。必須從班組長素質、整個團隊精神和班組文化理念等三個核心要素上加強班組管理建設。這就要求企業(yè)抓好班組長的選拔、培養(yǎng)和使用，努力營造一種公平、民主、競爭、擇優(yōu)的用人機制，加強班組長后備人才的儲備和合理有序的流動，大膽起用一批有文化、能吃苦、肯鉆研、會管理的優(yōu)秀人才，充實和加強班組長隊伍。要抓好班組長培訓工作，要制定班組崗位管理教育計劃，要有步驟地對班組長一線管理技能進行培訓，要針對班組崗位管理特點，不斷加大班組安全權利和業(yè)務能力的培訓力度，才能更好地發(fā)揮班組長的團隊精神。
三要不斷提高各個崗位職工素質。企業(yè)千條線，班組一針穿。崗位職工隊伍素質是企業(yè)安全生產活動質量的決定因素。這就必須從崗位職工管理入手，全面提高崗位職工素質能力。主要在全員培訓方式上，一改傳統(tǒng)的“我說你聽”向“相互討論”的方式轉變，二改傳統(tǒng)的“我管你做”向“互動參與”的方式轉變，三改傳統(tǒng)的“理論學習”向“現(xiàn)場幫帶”的方式轉變。這樣才使崗位職工的培訓教育手段更加靈活多樣，并有個性化，才能有效提高全員培訓教育工作質量，才使崗位職工的素質水平更能適應新常態(tài)化管理建設新要求。
第8篇 論生產管理之班組長
生產管理之班組長車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。
班組是企業(yè)最基層的生產管理組織。企業(yè)的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。
班組長在生產管理中的地位一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生'1＋1＞2'的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。
班組長在生產管理中的作用班組是企業(yè)的最小生產單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎。無論什幺行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：一、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現(xiàn)。
第9篇 班組管理應強化四要素
班組是企業(yè)的細胞，是安全生產的前沿陣地。據(jù)有關部門統(tǒng)計的資料顯示，全國所發(fā)生的生產事故有８０％出自于生產班組，都是操作人員思想上有麻痹僥幸心理、安全意識不強、違章操作等所造成的。因此，筆者認為在安全生產中應強化班組管理“嚴、細、實、恒”四要素。
嚴，就是班組要嚴格管理，嚴格落實各項安全生產法規(guī)和責任制，對違規(guī)違紀現(xiàn)象要嚴肅處理，操作人員要時刻增強安全生產意識，做到警鐘長鳴，嚴格執(zhí)行各類操作規(guī)程和安全生產制度，杜絕違章操作和違反勞動紀律的現(xiàn)象發(fā)生。
細，就是班組要細化管理，對關鍵重點要害部位要實行責任層層承包，定期進行檢查考核。對生產設備（包括備用生產設備）要精心維護保養(yǎng)，杜絕跑、冒、滴、漏和帶病運行，備用設備要定期試運，確保完好，隨時能夠啟用，生產現(xiàn)場要做到“三清”、“四無”、“五不漏”。
實，就是班組要及時查找生產中的安全隱患，隨時發(fā)現(xiàn)隨時整改，堅決不讓隱患過夜。要組織職工經常對反事故預案進行實戰(zhàn)演練，增強職工處理突發(fā)事故和實際問題的能力和班組安全活動的實效性。
恒，就是班組安全教育要持之以恒，要通過開展形式多樣的班組安全教育活動，時刻繃緊班員腦中安全生產弦，增強班員安全生產的責任感、使命感和緊迫感，使班員不斷由要我安全向我要安全轉化。
實踐證明，只要班組管理做到了嚴、細、實、恒，嚴把安全生產中的每一個關口和環(huán)節(jié)，就能實現(xiàn)班組的本質安全。
第10篇 班組管理要做到四個堅持
班組是企業(yè)的細胞，加強班組安全管理是促進企業(yè)安全生產的有效手段。搞好班組安全管理工作要做到“四個堅持”。
堅持開好班前會、收工會。每天堅持開好班前會，布置當班安全工作，交待在工作中存在的安全隱患和不利因素等內容，使班組員工及時了解到當班的工作任務和工作環(huán)境，按照規(guī)程措施正規(guī)操作，杜絕安全事故發(fā)生。班后開好收工會，總結當班工作中存在的不足問題，使班組成員從中吸取教訓，并制定好整改措施，消除不安全隱患。
堅持開展好安全大討論活動。緊緊圍繞不同時期的安全工作重點，結合班組實際，扎實開展好安全大討論活動，使職工從自身工作崗位上總結經驗，相互交流，提出自己的獨特見解，增強職工的安全意識和自我保護能力，從而有效促進安全工作。
堅持學習運用先進科學的安全管理方法。要結合當前形式，積極組織職工認真學習先進的科學管理方法，并將其運用到工作崗位中。同時，針對過去發(fā)生的事故，進行系統(tǒng)分析，從中吸取教訓，培養(yǎng)職工的防范能力。
堅持安全事故“四不放過”制度。班組管理要對各類事故堅持“四不放過”制度。即：事故原因未查明不放過，事故責任人未處理不放過，整改措施未落實不放過，事故責任人未受教育不放過。班組發(fā)生安全責任事故，要組織班組成員分析原因，及時整改，避免類似安全事故再次發(fā)生。
第11篇 班組的目標化管理
安全目標管理是指一個單位通過科學分析，把一段時間內所要到達的安全目標以各種指標的形式確定下來，把單位在這一段時間內完成指標的情況作為評價、衡量該單位安全工作好壞的重要依據(jù)。有了安全目標便能明確安全生產工作的方向，做到有的放矢，導致事倍功半。因此制定一個切實可行的安全目標非常重要。
班組作為企業(yè)的最基層單位，直接承擔著生產企業(yè)產品的重任，長期戰(zhàn)斗在生產第一線，有了生產活動就必然有各種不安全因素的存在，因此，可以說，班組是企業(yè)各種事故的發(fā)源地，班組成員是企業(yè)各種事故的主要發(fā)生群體，從以往奮不顧身統(tǒng)計數(shù)據(jù)也能證明這一點。所以，抓安全工作重點要抓班組安全工作，實行安全目標管理也要從班組管理目標化抓起。
（一）制定安全目標
班組實行安全目標管理首先必須制訂安全目標，原則是首先保證企業(yè)大的安全目標的實現(xiàn)，并且是通過努力能夠實現(xiàn)的，平時也能檢查考核的。為了實現(xiàn)安全目標，班組必須落實各項安全措施，控制生產中的異常和未遂事故，對班組成員要控制差錯和違章作業(yè)。通過對安全目標的層層分解，嚴格考核，全面控制，使每個崗位、員工都明確自己的安全目標并落實措施，保證安全生產。
班組安全目標的制訂應由班組長和班組安全員根據(jù)班組專業(yè)性質和近年安全實際、安全管理基礎、人員素質、設備狀況擬訂班組安全目標初步設想，如異常、未遂事故，誤操作、違章、輕傷事故次數(shù)等目標，甚至提出“零目標”，即無異常、無未遂事故、無誤操作。無違章、無事故等，然后交由全體成員討論并最終訂出本班組的安全目標，公之于眾。
在訂好班組安全目標的基礎上，對全體班組成員均應制訂出自己的年度和階段性安全目標和措施。制訂時應根據(jù)每個員工實際情況，如安全意識、業(yè)務技術水平、工種、制度熟悉情況，實際工作中的安全狀況，所使用設備的狀況等，制訂出每個成員的安全目標、措施。各班組和各班組成員的安全目標、措施在制訂中不應相互抄襲，既要堅持實事求是，又要通過努力方能實現(xiàn)的原則，以保證達到預期的效果。
（二）實現(xiàn)安全目標應注意的問題
制訂好安全目標以后，必須制訂相應的實施措施計劃加以保證，具體解決“人、拖把、環(huán)境”三者之間的問題，即提出問題和解決問題。實施措施包括組織措施、技術措施和管理措施。
（1）在“人”的方面，工作中應重點提高班組成員的安全意識、工作責任心和業(yè)務技術水平；落實“三不傷害”；減少誤操作和杜絕違章操作；做好開工安全交底和收工安全小結，抓好班組的記分考核。
（2）在“物”的方面，工作中應重點提高設備的安全可靠性；落實“工藝質量標準”和加強設備的巡回檢查，加強工器具使用管理，保持設備安全防護裝置完好可靠，防止設備帶病運轉。
（3）在“環(huán)境”方面，工作中應重點加強現(xiàn)場安全和文明生產管理，改善作業(yè)條件，保持現(xiàn)場安全設施完好可靠，消除現(xiàn)場不安全因素。
第12篇 建設班組管理四個一把好前線指揮關
班組是企業(yè)的細胞。班組長自身素質的高低，直接影響著班組的安全水平，只有班組長這個“前線指揮員”把住安全關，著力健全完善班組四個一建設，班組的安全才會有保證。
制訂一套有效的保證制度執(zhí)行的管理制度。制訂制度必須從工作實際出發(fā)，具有針對性，實用性和可操作性，保證全員貫徹執(zhí)行，并結合實際及時調整補充內容。 班組管理制度應涵蓋工作職責、培訓、績效評價和團隊建設，重點是績效評價和內務管理，明確責任界面，按制度科學管理，強調制度的約束力。要本著少而精的原則，體現(xiàn)人性化，讓班組長感到執(zhí)行制度是對自己的關愛，增強遵紀守法的自覺性。
建立一組有針對性的業(yè)務培訓試題庫。建立一組有針對性的實用的業(yè)務培訓試題庫，是對班組長進行專業(yè)素質培訓的重要手段。目的是用來檢測每位班組長崗位業(yè)務水平。各班組要針對崗位培訓中所反映的薄弱環(huán)節(jié)進行分析研究，對以前編寫的試題庫進行及時的調整、補充和完善，從而提高教職工的業(yè)務水平和崗位技能。
實施一個有激勵作用的績效考核辦法。各班組結合自身情況，依據(jù)職工工作量、工作質量、業(yè)務水平和勞動態(tài)度等方面制訂績效考核標準，用標準對職工承擔的責任大小和工作任務完成情況進行比較，使考核結果體現(xiàn)差異性，與職工分配收入掛鉤，努力營造崗位靠能力而不是組織分配，收入憑貢獻而不是平均分配的氛圍，體現(xiàn)客觀性和公正性，充分發(fā)揮其在安全生產中的骨干帶頭作用，權力職責上，嚴格落實班組長的“十項職責”和“十大權利”，使班組長有職、有責、有權，真正承擔起班組安全生產第一責任者的責任。
建設一支有團隊精神的班組長隊伍。班組是職工隊伍的基本團隊，要建設一支有團隊精神的職工隊伍，用企業(yè)文化引領班組團隊建設，通過開展主人翁意識教育活動，大力弘揚和實踐企業(yè)精神理念，通過實用的班組管理制度、全員培訓和績效考核，調動職工的積極因素，把個人融入企業(yè)發(fā)展之中，為企業(yè)的發(fā)展建工立業(yè)，形成和諧的工作環(huán)境，體現(xiàn)快樂工作的境界。創(chuàng)新學習活動載體，激發(fā)每位職工的潛能，讓每位職工都有發(fā)展的空間，形成善于學習、奮發(fā)進取、團結協(xié)作的團隊精神。組織職工參與班組管理，提高職工主動性和創(chuàng)造力，從而形成和睦相處、相互依存、相互支持的良好關系。
